So wird geprüft
Jeder Case wird je Schule bewertet, nicht gegen ein einziges Beta-Ideal. Pro Prinzip gibt es ein Urteil:
- trägt: Die Praxis erfüllt das Prinzip und ist belegt.
- teilweise: Die Praxis erfüllt das Prinzip nur in Teilen oder nur in einem Teil der Organisation.
- widerspricht: Die Praxis steht dem Prinzip entgegen, etwa durch individuelle Boni bei Prinzip „Teilhabe statt Anreiz“.
- unbekannt: Es fehlt ein Beleg in die eine oder andere Richtung.
Aus den Einzelurteilen ergibt sich je Schule ein Gesamturteil mit einem Satz Begründung. Eine Schule trägt nur komplett: Jedes ihrer Prinzipien muss erfüllt und belegt sein. Ist ein Prinzip nur teilweise erfüllt, unbekannt oder widerspricht es, trägt die Schule höchstens teilweise. Ein einzelnes starkes Prinzip macht also noch keinen Fall für eine Schule. Und was wir nicht wissen, trägt für uns erst einmal nicht: Ein Prinzip ohne Beleg zählt als nicht erfüllt, auch wenn nichts dagegen spricht. Eine Punktzahl gibt es nicht, damit bleibt die Redaktionslinie „kein Reifegrad“ erhalten.
Zweite Dimension, die Belegsicherheit. Jedes Urteil trägt eine Stufe und ein Datum:
- A: geprüfte Zahlen (Geschäftsbericht, Register) oder unabhängige Forschung
- B: unabhängige Presse oder Fachliteratur
- C: Angaben des Unternehmens selbst, seiner Gründer oder seiner Berater
- D: älter als fünf Jahre ohne Bestätigung, oder inzwischen widerlegt
Eigene Beobachtung. Was wir selbst gesehen oder im Gespräch erfahren haben, geht mit Datum und Anlass als Beleg ein (zum Beispiel „Besuch in Engen, 03/2026“). Es zählt wie Stufe C, also als Innensicht und nicht als unabhängiger Beleg.
Schwelle für die Website. Auf scalamento.de erscheint ein Fall nur, wenn er über alle zehn Schulen mindestens 20 von 75 Prinzipien erfüllt (die Eigentumslinse zählt nicht mit). Fälle darunter bleiben hier in der Sammlung und kommen automatisch auf die Website, sobald sie die Schwelle erreichen (Stefan, 28.09.2026).
Gesamtampel je Fall. Sie folgt aus beiden Dimensionen:
- trägt: Mindestens eine Schule trägt komplett, mit Belegstufe A oder B, und keine große Grenze wird verschwiegen.
- nur mit Zusatz: Mindestens eine Schule trägt komplett, aber nur mit Belegstufe C, oder es gibt eine Grenze, die immer dazugesagt werden muss.
- nicht verwenden: Keine Schule trägt komplett. Das gilt auch, wenn der Fall anderswo stark ist, etwa beim Eigentum. Er darf dann nur für diesen Zweck genannt werden; die Bewertung sagt unter „Nur als Beispiel für“, wofür.
- Ampel offen: Es gibt zu wenige Belege für ein Urteil.
1. BetaCodex (Pflaeging/Hermann)
Quelle: BetaCodex, 12 Gesetze, Fassung 2018. Die Gesetze gelten nach Pflaeging nur als Paket. Ein Case trägt hier also nur, wenn die Mehrheit erfüllt ist und keines hart widerspricht.
| # | Gesetz | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Teamautonomie: Sinnkopplung statt Abhängigkeit | Handeln Teams aus dem gemeinsamen Zweck heraus, ohne auf Anweisung zu warten? |
| 2 | Föderalisierung: Zellstruktur statt abgeteilter Silos | Besteht die Organisation aus Zellen, die ein ganzes Stück Wertschöpfung verantworten, statt aus Funktionsabteilungen? |
| 3 | Leadership: Selbstorganisation statt Management | Wird Führung von den Teams getragen statt von Vorgesetzten ausgeübt? |
| 4 | Rundumerfolg: Passgenauigkeit statt Monomaximierung | Wird Erfolg an mehreren Größen gemessen statt an einer einzigen Kennzahl? |
| 5 | Transparenz: Fließintelligenz statt Machtverstopfung | Sind Zahlen und Informationen für alle offen und zeitnah? |
| 6 | Marktorientierung: Relative Ziele statt Chefvorgabe | Wird relativ gesteuert (Vorjahr, andere Teams, Markt) statt mit festen Budgets und Zielvorgaben? |
| 7 | Bedingtes Einkommen: Teilhabe statt Anreizung | Gibt es Gewinnbeteiligung für alle statt individueller Boni? |
| 8 | Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planwirtschaft | Reagiert die Organisation auf Ereignisse, statt einen Jahresplan abzuarbeiten? |
| 9 | Rhythmus: Taktgefühl statt Fiskaljahrsorientierung | Folgen Abstimmung und Steuerung dem Takt der Arbeit statt dem Geschäftsjahr? |
| 10 | Könnerentscheidung: Konsequenz statt Bürokratie | Entscheidet, wer die Sache kann, statt wer den Rang hat? |
| 11 | Ressourcendisziplin: Zweckdienlichkeit statt Statusgedöns | Gibt es wenig Statussymbole, und werden Mittel nach Zweck vergeben? |
| 12 | Flowkoordination: Wertschöpfungsdynamik statt Zuweisungsstatik | Koordinieren sich Zellen direkt über Leistung und Gegenleistung statt über Zuweisung von oben? |
2. Beyond Budgeting (Bogsnes, BBRT)
Quelle: Beyond Budgeting Round Table, 12 Prinzipien, aktuelle Fassung (sechs zu Führung, sechs zu Steuerung). Beyond Budgeting erlaubt ausdrücklich eine schrittweise Einführung. Ein Case kann hier also auch mit einzelnen Prinzipien tragen.
| # | Prinzip | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Zweck: begeistern für ein großes Anliegen, nicht für kurzfristige Finanzziele | Richtet sich die Arbeit an einem Zweck aus, der über Quartalszahlen hinausgeht? |
| 2 | Werte: über gemeinsame Werte und Urteilsvermögen führen, nicht über detaillierte Regeln | Gibt es wenige Regeln und viel Ermessen? |
| 3 | Transparenz: Informationen offen machen, zur Selbststeuerung | Kommen die Beschäftigten an alle Zahlen heran, die sie für ihre Entscheidungen brauchen? |
| 4 | Organisation: um verantwortliche Teams organisieren, nicht über Hierarchie und Bürokratie | Tragen Teams die Verantwortung für ein Ergebnis? |
| 5 | Autonomie: Menschen Freiheit zum Handeln geben, nicht alle bestrafen, wenn einer sie missbraucht | Dürfen Teams ohne Freigabe von oben handeln? |
| 6 | Kunden: die Arbeit aller mit dem Kundenbedarf verbinden | Sieht jedes Team, für welchen Kunden es arbeitet? |
| 7 | Rhythmus: Steuerung nach dem Takt des Geschäfts, nicht nur nach dem Kalenderjahr | Gibt es rollierende statt jährlicher Steuerungszyklen? |
| 8 | Ziele: richtungsweisend, ehrgeizig und relativ, nicht fest und heruntergebrochen | Gibt es relative Ziele statt kaskadierter Festziele? |
| 9 | Planung und Prognose: schlank und unverzerrt, nicht starr und politisch | Ist die Prognose von Zielen und Budgets getrennt? |
| 10 | Ressourcen: Mittel nach Bedarf bereitstellen, nicht über jährliche Budgets | Gibt es kein festes Jahresbudget, sondern Mittel bei Bedarf? |
| 11 | Leistungsbewertung: ganzheitlich und mit Rückmeldung von Kollegen | Wird Leistung mit Kollegen und nicht nur über Kennzahlen bewertet? |
| 12 | Belohnung: für gemeinsamen Erfolg gegenüber dem Wettbewerb, nicht gegen feste Leistungsverträge | Hängt variable Vergütung am gemeinsamen Erfolg statt an individuellen Zielen? |
3. RenDanHeYi (Haier, Zhang Ruimin)
Quelle: Zhang Ruimin, Veröffentlichungen der Haier Group und Haier Model Institute. Haier hat keine nummerierte Prinzipienliste; die sechs Punkte sind unsere Verdichtung der Kernbegriffe.
| # | Prinzip | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Null Distanz zum Nutzer | Arbeitet jede Einheit direkt mit ihren Nutzern, ohne Zwischeninstanz? |
| 2 | Mikro-Unternehmen mit eigener Ergebnisrechnung | Ist die Organisation in kleine Einheiten mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung zerlegt? |
| 3 | Drei Rechte bei der Einheit: Entscheidung, Personal, Vergütung | Entscheidet die Einheit selbst über Geschäft, Einstellungen und Bezahlung? |
| 4 | Der Nutzer zahlt das Gehalt | Hängt das Einkommen am Wert, den die Einheit für Nutzer schafft? |
| 5 | Plattform statt Zentrale | Dienen die Zentralfunktionen den Einheiten als Plattform, statt sie zu steuern? |
| 6 | Ökosystem statt Imperium | Arbeiten die Einheiten über Verträge mit anderen Einheiten und externen Partnern zusammen? |
4. Teal (Frédéric Laloux)
Quelle: Reinventing Organizations (2014) und die illustrierte Fassung (2016). Drei Durchbrüche; bei Laloux kommt die Haltung der Führung vor der Struktur.
| # | Prinzip | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Selbstführung | Entscheiden Menschen ohne Vorgesetzte, etwa über den Beratungsprozess (Advice Process)? |
| 2 | Ganzheit | Können Menschen als ganze Person zur Arbeit kommen, mit Räumen für Reflexion und Konfliktklärung? |
| 3 | Evolutionärer Sinn | Hört die Organisation auf ihren Zweck, statt Strategie und Wettbewerb in den Mittelpunkt zu stellen? |
| 4 | Haltung von Gründer oder Eigentümer | Tragen Gründer oder Eigentümer diese Haltung selbst? Laloux nennt das eine notwendige Bedingung. |
5. Soziokratie 3.0 (Bockelbrink/Priest/David)
Quelle: Sociocracy 3.0 Practical Guide, Fassung 26.01.2026, sieben Prinzipien. S3 ist ein Baukasten; auch ein Case mit wenigen Mustern kann hier tragen.
| # | Prinzip | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Wirksamkeit | Wird Zeit nur auf das verwendet, was dem Zweck dient? |
| 2 | Konsent | Wird entschieden, wenn niemand einen begründeten Einwand hat? |
| 3 | Empirie | Werden Annahmen durch Experimente geprüft? |
| 4 | Kontinuierliche Verbesserung | Werden Arbeitsweisen regelmäßig angepasst? |
| 5 | Gleichwertigkeit | Können alle Betroffenen Entscheidungen beeinflussen, die sie betreffen? |
| 6 | Transparenz | Ist die Information für alle zugänglich, außer bei gutem Grund für Vertraulichkeit? |
| 7 | Verantwortlichkeit | Übernehmen Menschen Verantwortung für Absprachen und handeln danach? |
6. Humanocracy (Gary Hamel/Michele Zanini)
Quelle: Humanocracy (2020, erweiterte Fassung), sieben Prinzipien.
| # | Prinzip | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Eigentum | Denken und handeln die Beschäftigten wie Eigentümer, und sind sie am Ergebnis beteiligt? |
| 2 | Markt | Werden Einheiten über interne Märkte statt über Planung koordiniert? |
| 3 | Meritokratie | Kommt Einfluss aus Können und Beitrag statt aus Position? |
| 4 | Gemeinschaft | Gibt es eine starke Gemeinschaft, die mehr trägt als ein Arbeitsvertrag? |
| 5 | Offenheit | Können alle Ideen einbringen und Strategie mitgestalten? |
| 6 | Experiment | Gibt es viele kleine Versuche statt großer Programme? |
| 7 | Paradox | Hält die Organisation Spannungen aus, etwa Größe und Beweglichkeit, statt eine Seite zu opfern? |
7. Corporate Rebels
Quelle: Corporate Rebels, Bucket List, acht Trends. Die Rebels verstehen Beta ausdrücklich als Baukasten zum Auswählen.
| # | Trend | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Von Profit zu Zweck und Werten | Steht ein Zweck über der Gewinnmaximierung? |
| 2 | Von Pyramide zu Netzwerk | Arbeiten kleine Teams im Netzwerk statt in einer Pyramide? |
| 3 | Von Anweisen zu Unterstützen | Unterstützen Führungskräfte, statt anzuweisen? |
| 4 | Von Planen und Vorhersagen zu Experimentieren und Anpassen | Wird experimentiert statt nach Plan gearbeitet? |
| 5 | Von Regeln und Kontrolle zu Freiheit und Vertrauen | Gibt es Vertrauen statt Kontrollregeln? |
| 6 | Von zentraler zu verteilter Autorität | Wird dort entschieden, wo die Arbeit passiert? |
| 7 | Von Geheimhaltung zu radikaler Transparenz | Sind Zahlen und Gehälter offen? |
| 8 | Von Stellenbeschreibungen zu Talenten und Meisterschaft | Arbeiten Menschen in Rollen nach Können statt in festen Stellen? |
8. Wohland: Denkwerkzeuge der Höchstleister
Quelle: Gerhard Wohland und Matthias Wiemeyer, Denkwerkzeuge der Höchstleister (2006), und Wohlands spätere Texte zur dynamikrobusten Höchstleistung. Wohland liefert bewusst keine Bauanleitung, sondern Werkzeuge zum Denken. Die Punkte sind unsere Verdichtung. Wohland hält interne Märkte für „Theater“.
| # | Prinzip | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Passung rot/blau | Wird bei hoher Dynamik über Können entschieden und bei niedriger über Regeln, statt überall gleich? |
| 2 | Peripherie entscheidet den Alltag, das Zentrum Innovation und Strategie | Trifft die Marktseite die Alltagsentscheidungen, während das Zentrum an Neuem und an der Richtung arbeitet? |
| 3 | Druck von außen statt Druck von oben | Kommt der Handlungsdruck vom Markt und vom Wettbewerb statt von Vorgesetzten und Zielvorgaben? |
| 4 | Können statt Methode | Verlässt sich die Organisation auf Könner statt auf übertragene Standardverfahren und Best Practices? |
| 5 | Überraschung bearbeiten statt verhindern | Gibt es für unvorhersehbare Ereignisse einen benannten Entscheider statt einer Regel für alles? |
| 6 | Kultur folgt der Struktur | Wird an Strukturen gearbeitet statt an Kulturprogrammen? |
9. Weichselbaum: Takt und Nahtstellen
Quelle: Ralf Weichselbaum, Arbeiten zur schwingenden Produktion und zur Nahtstellenorganisation. Weichselbaum kommt aus der Produktion; sein Grundbaustein ist der Takt, nicht die Zelle. Die Punkte sind unsere Verdichtung. Anders als bei Wohland fakturiert bei ihm jedes Team seine Leistung.
| # | Prinzip | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Takt: Lieferzeit fest, Kapazität schwingt | Gibt es einen festen Takt, an dem sich die Arbeit ausrichtet, statt fester Kapazität mit schwankender Lieferzeit? |
| 2 | Nahtstellen als Verträge | Sind Übergaben zwischen Teams als Leistungsvereinbarungen mit klarer Abnahme geregelt? |
| 3 | Jedes Team fakturiert | Stellt jedes Team seine Leistung in Rechnung und führt eine eigene Ergebnisrechnung? |
| 4 | Wollen, Werden, Sein | Folgt Veränderung der Reihenfolge Absicht, Aufbau, Betrieb, statt als Dauerprojekt zu laufen? |
| 5 | Unternehmerisches Wollen | Gibt es einen Unternehmer, der den Wandel will und trägt? |
10. Ohno: Toyota-Produktionssystem
Quelle: Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (1978, englisch 1988). Ohno baute das System ab den 1950er-Jahren bei Toyota auf, auf Grundlagen von Sakichi Toyoda (Jidoka) und Kiichiro Toyoda (Just-in-Time), mitgeprägt von Shigeo Shingo. Geprüft wird gegen Ohnos Original, nicht gegen die westliche Lean-Deutung von Womack und Jones (1990). Prinzip 6 ist erst in „The Toyota Way“ (2001) ausdrücklich benannt, prägt das System aber von Anfang an.
| # | Prinzip | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Just-in-Time: nur das, was gebraucht wird, wann es gebraucht wird | Zieht der nachfolgende Schritt die Arbeit (Pull), statt dass nach Plan auf Vorrat produziert wird? |
| 2 | Jidoka: bei einem Fehler sofort anhalten | Darf und soll jede Person die Arbeit stoppen, sobald ein Fehler auftritt? |
| 3 | Verschwendung beseitigen | Wird systematisch entfernt, was keinen Wert für den Kunden schafft, statt Auslastung zu maximieren? |
| 4 | Genchi Genbutsu: hingehen und selbst ansehen | Werden Entscheidungen am Ort des Geschehens getroffen statt am Schreibtisch nach Berichten? |
| 5 | Kaizen: ständige Verbesserung durch die Ausführenden | Verbessern die Menschen ihre eigene Arbeit selbst, statt dass eine Planungsabteilung sie vorschreibt? |
| 6 | Respekt vor den Menschen | Wird Arbeit so gestaltet, dass Menschen ihr Können einsetzen, und gelten Fehler als Anlass zum Lernen statt als Schuld? |
Eigenes Konstrukt: Eigentumsmodelle
Eigentum ist keine Organisationsschule, sondern eine eigene Linse. Sie wird getrennt von den zehn Schulen bewertet: Ein Unternehmen kann hier stark sein und trotzdem als Pyramide geführt werden. Gerade Prinzip 6 zeigt, ob das Eigentum in die Organisation hineinwirkt.
Quellen: Verantwortungseigentum nach der Purpose Stiftung (Selbstbestimmung, Vermögensbindung), die sieben Genossenschaftsprinzipien der International Cooperative Alliance (1995) und Modelle der Mitarbeiterbeteiligung wie Stiftung oder Employee Ownership Trust. Betrifft unter anderem Mondragon, John Lewis, Hoppmann und Patagonia.
| # | Prinzip | Prüffrage |
|---|---|---|
| 1 | Selbstbestimmung: Stimmrechte bei den Tätigen | Liegen die Stimmrechte bei Menschen, die im Unternehmen arbeiten oder ihm eng verbunden sind, statt bei externen Kapitalgebern? |
| 2 | Vermögensbindung: Gewinn dient dem Zweck | Ist ausgeschlossen, dass Eigentümer das Unternehmen verkaufen oder Gewinne privat abziehen? |
| 3 | Beteiligung aller am Ergebnis | Werden alle Beschäftigten am Gewinn beteiligt, nicht nur Führungskräfte? |
| 4 | Demokratische Kontrolle: ein Mensch, eine Stimme | Hat jedes Mitglied das gleiche Stimmrecht, unabhängig vom Kapitalanteil? |
| 5 | Unabhängigkeit | Kann das Unternehmen ohne Zustimmung Dritter über seinen Weg entscheiden? |
| 6 | Wirkung nach innen | Verändert das Eigentum auch den Arbeitsalltag, also wer entscheidet, wer Zahlen sieht und wie geführt wird? |
Abgrenzung: Holacracy ist Alpha
Holacracy wird nicht als Beta-Schule geprüft. In unserer Bewertung ist sie eine Ausprägung eines Alpha-Modells: Die Macht wandert vom Vorgesetzten in eine ratifizierte Verfassung und ein festes Verfahren. Die Steuerung bleibt zentral, nur eben auf Papier statt bei einer Person. Organisiert wird um Rollen und Zuständigkeiten, nicht um Zellen, die am Markt hängen.
Für die Bewertung heißt das: Eine holakratische Praxis zählt für sich allein nicht als Beleg für Beta. Das betrifft etwa Zappos und Luscii. Tragen kann ein solcher Case nur über das, was er jenseits von Holacracy tut.
Entscheidungen
Entschieden am 26.09.2026: Wohland und Weichselbaum sind zwei getrennte Schulen. Eigentumsmodelle kommen als eigenes Konstrukt dazu. Holacracy gilt als Ausprägung eines Alpha-Modells. Ohno (Toyota-Produktionssystem) kommt als zehnte Schule dazu. Damit ist das Raster vollständig. Die Gesamtampel gilt streng: Trägt keine Schule, heißt es „nicht verwenden“. Eine Schule trägt nur, wenn alle ihre Prinzipien erfüllt sind (Stefan, 26.09.2026).