W. L. Gore & Associates

Kurzurteil

Keine Schule trägt komplett. Am weitesten kommen Corporate Rebels mit fünf von acht Trends und Humanocracy mit vier von sieben Prinzipien: Gitter statt Pyramide, Sponsoren statt Chefs, Entscheidung nach Wissen, Aktienplan und Gewinnbeteiligung für alle, freie Zeit für eigene Vorhaben. Zu offenen Zahlen, Budgets, Planung und Ergebnisrechnung der Einheiten gibt es keine Belege, und die Gewinnbeteiligung hängt an Gewinnzielen und am Ermessen der Leitung. Die meisten Belege sind Selbstauskunft oder älter als zehn Jahre.

Nur als Beispiel für: Als historisches Beispiel für Führung durch Gefolgschaft und Sponsoren statt Chefs in einem großen Werkstoffkonzern, nach eigener Darstellung. Als Beleg für Beta-Organisation nicht verwenden.

Bewertung je Schule

Schule	Urteil	Beleg	Begründung
BetaCodex	4 / 12	C	Belegt sind Teamautonomie, kleine Standorte mit gemischten Teams, Erfolg über mehrere Größen und Entscheidung nach Wissen. Führung ist nur noch als Kommunikationsstruktur beschrieben, und die Gewinnbeteiligung hängt an Gewinnzielen und am Ermessen der Leitung. Zu Transparenz, Planung und Rhythmus gibt es keine Angaben. [8] [5] [3] [1]
Beyond Budgeting	4 / 12	C	Zweck, Werte, Autonomie und Bewertung durch 20 bis 30 Kolleginnen und Kollegen sind erfüllt. Zu Transparenz, Rhythmus und Prognose gibt es keine Angaben, und Ziele, Mittel und Belohnung hängen an Gewinnzielen und dem Ermessen der Leitung. [1] [8] [3]
RenDanHeYi	0 / 6	C	Associates entscheiden über ihre Arbeit. Mikro-Unternehmen mit eigener Ergebnisrechnung, Bezahlung nach Nutzerwert und Verträge zwischen Einheiten sind nicht belegt, Gehälter setzt ein übergreifendes Komitee. [2] [8] [3]
Teal (Laloux)	0 / 4	C	Alle vier Prinzipien sind nur in Teilen belegt. Führung entsteht durch Gefolgschaft und Beratung, Gore spricht heute aber von einer Kommunikationsstruktur. Zu Ganzheit und zur Haltung der heutigen Familienspitze gibt es keine aktuellen Belege. [5] [8] [4] [6]
Soziokratie 3.0	1 / 7	C	Verantwortlichkeit ist erfüllt: Eine Zusage gilt als fast heiliger Eid. Zu Konsent, Wirksamkeit, Verbesserung und Transparenz gibt es keine Angaben. [1] [8]
Humanocracy	4 / 7	C	Vier von sieben Prinzipien sind erfüllt: Beteiligung aller über Aktienplan und Gewinnbeteiligung, Meritokratie, Gemeinschaft in kleinen Standorten und freie Zeit für eigene Versuche. Markt und Offenheit sind nur in Teilen belegt, zum Paradox gibt es keine Angaben. [3] [8] [5]
Corporate Rebels	5 / 8	C	Fünf von acht Trends sind belegt: Gitter statt Pyramide, Sponsoren statt Chefs, Freiheit, Entscheidung nach Wissen und keine eng gefassten Titel. Zweck und Experimentieren sind nur teilweise belegt, zu offenen Zahlen und Gehältern gibt es nichts. [1] [5] [8] [3]
Wohland	2 / 6	C	Können statt Rang entscheidet, und Gore arbeitet über Strukturen statt Kulturprogramme. Zu Passung und Marktdruck gibt es keine Angaben, zur Rolle des Zentrums und zu Überraschungen nur Ansätze. [1] [5] [8]
Weichselbaum	1 / 5	C	Unternehmerisches Wollen des Gründers ist belegt, Nahtstellen nur als persönliche Zusagen. Zu Takt und Fakturierung zwischen Teams gibt es keine Angaben. [8] [5]
Ohno (Toyota-Produktionssystem)	1 / 6	C	Respekt vor den Menschen ist über freie Wahl der Arbeit belegt. Zu Pull, Anhalten bei Fehlern, Verschwendung und Verbesserung gibt es keine belastbaren Angaben. [8]

Prinzip für Prinzip

Jede Schule ist Prinzip für Prinzip geprüft. Ein Punkt je Prinzip: grün erfüllt, gelb teilweise, rot widerspricht, grau unbekannt. Eine Schule trägt nur, wenn alle Punkte grün sind; was wir nicht wissen, zählt als nicht erfüllt. Zum Aufklappen auf die Schule klicken.

BetaCodex4 / 12

Warum nicht komplett: Es kippt an Transparenz (5), Geistesgegenwart (8) und Rhythmus (9), zu denen nichts bekannt ist, an der Gewinnbeteiligung nach Gewinnzielen und Ermessen der Leitung (6, 7) und an der Führung, die Gore heute nur noch als Kommunikationsstruktur beschreibt (3).

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Teamautonomie: Sinnkopplung statt Abhängigkeit	erfüllt	C	„Rather than having someone tell you what to do, you get to decide what to work on.“ Ziele setzen die, die sie umsetzen. [8] [5]
2	Föderalisierung: Zellstruktur statt abgeteilter Silos	erfüllt	C	Standorte bleiben bei rund 200 Personen, damit aus „wir haben entschieden“ nicht „die haben entschieden“ wird. Dort arbeiten Forschung, Technik, Vertrieb und Chemie in gemischten Teams zusammen. [8] [5]
3	Leadership: Selbstorganisation statt Management	teilweise	C	Führung entsteht durch Gefolgschaft: „If you call a meeting and no one shows up, you’re probably not a leader.“ Gore beschreibt das Gitter heute aber als Kommunikationsstruktur, und über die Gewinnbeteiligung entscheidet die „Enterprise leadership“. [8] [1] [3] Offene Frage: Gibt es heute Werks- oder Bereichsleitungen mit Weisungsrecht, und wie werden sie bestimmt?
4	Rundumerfolg: Passgenauigkeit statt Monomaximierung	erfüllt	C	Die Gewinnbeteiligung hängt an mehreren Größen: Gewinnzielen, Umsetzung der Strategien, bisheriger Leistung, Ausblick und nichtfinanziellen Meilensteinen. [3]
5	Transparenz: Fließintelligenz statt Machtverstopfung	unbekannt	C	Ob Zahlen und Informationen für alle offen und zeitnah sind, ist nicht beschrieben. [1] Offene Frage: Sehen alle Associates die aktuellen Zahlen ihres Standorts und des Unternehmens?
6	Marktorientierung: Relative Ziele statt Chefvorgabe	teilweise	C	Ziele setzen die, die sie umsetzen. Die Gewinnbeteiligung hängt aber an „profit goals“ der Unternehmensleitung. [5] [3] Offene Frage: Werden Gewinnziele für Divisionen oder Standorte von oben festgelegt, oder relativ zu Markt und Vorjahr gesteuert?
7	Bedingtes Einkommen: Teilhabe statt Anreizung	teilweise	C	Alle Associates erhalten Gewinnbeteiligung und Firmenanteile. Die Ausschüttung liegt aber „at the discretion of Enterprise leadership“, und das Gehalt folgt einer Rangfolge des Einzelbeitrags. [3] [8] Offene Frage: Nach welcher Regel wird die Gewinnbeteiligung verteilt, gleich für alle oder nach Gehalt, und wie oft fiel sie in den letzten Jahren aus?
8	Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planwirtschaft	unbekannt	C	Ob nach Jahresplan oder nach Ereignissen gesteuert wird, ist nicht beschrieben. [1] Offene Frage: Gibt es einen Jahresplan mit Budget je Division, gegen den im Jahr berichtet wird?
9	Rhythmus: Taktgefühl statt Fiskaljahrsorientierung	unbekannt	C	Belegt sind nur jährliche Rangfolgen für das Gehalt. Zu Steuerungstakten gibt es keine Angaben. [9] Offene Frage: In welchem Rhythmus werden Prioritäten und Mittel neu abgestimmt: laufend, quartalsweise oder jährlich?
10	Könnerentscheidung: Konsequenz statt Bürokratie	erfüllt	C	„Associates step forward to lead when they have the expertise to do so“, bei Gore „knowledge-based decision-making“ genannt. [5] [8]
11	Ressourcendisziplin: Zweckdienlichkeit statt Statusgedöns	teilweise	C	Es gibt keine eng gefassten Titel, alle heißen Associates. Wie Geld für Vorhaben vergeben wird, ist nicht beschrieben; belegt ist nur, dass Vorhaben Mitstreiter für ihre freie Zeit gewinnen müssen. [5] [8] Offene Frage: Wie kommt ein Team an Geld für ein neues Vorhaben: über ein Jahresbudget oder nach Geschäftsfall?
12	Flowkoordination: Wertschöpfungsdynamik statt Zuweisungsstatik	teilweise	C	Aufgaben entstehen über Zusagen zwischen Associates. Ob sich Standorte und Divisionen direkt über Leistungen abstimmen, ist nicht beschrieben. [5] [8] Offene Frage: Stimmen sich Standorte untereinander direkt ab, oder verteilt eine Division Aufträge und Kapazität?

Beyond Budgeting4 / 12

Warum nicht komplett: Es kippt am Steuerungsteil: Zu Transparenz (3), Rhythmus (7) und Prognose (9) gibt es keine Angaben, Ziele (8), Mittel (10) und Belohnung (12) hängen an Gewinnzielen und dem Ermessen der Leitung.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Zweck: begeistern für ein großes Anliegen, nicht für kurzfristige Finanzziele	erfüllt	C	Das Versprechen lautet „Together, improving life“, Gore will die schwierigsten Probleme seiner Kunden lösen. [1] [2]
2	Werte: über gemeinsame Werte und Urteilsvermögen führen, nicht über detaillierte Regeln	erfüllt	C	Es gibt vier Grundsätze: Freiheit, Fairness, Zusagen und „Waterline“. Nur vor Schritten „below the waterline“, die ernsten Schaden anrichten könnten, muss man andere fragen. [1] [8]
3	Transparenz: Informationen offen machen, zur Selbststeuerung	unbekannt	C	Ob Associates an alle Zahlen kommen, die sie für ihre Entscheidungen brauchen, ist nicht beschrieben. [1] Offene Frage: Welche Finanzzahlen sehen Associates an einem Standort, etwa Umsatz, Kosten und Ergebnis ihres Geschäfts?
4	Organisation: um verantwortliche Teams organisieren, nicht über Hierarchie und Bürokratie	teilweise	C	Selbstorganisierte Teams sind die Bausteine. Ob ein Team die Verantwortung für ein Ergebnis trägt, ist nicht beschrieben. [8] Offene Frage: Hat ein Team oder ein Standort ein eigenes Ergebnis, für das es geradesteht?
5	Autonomie: Menschen Freiheit zum Handeln geben, nicht alle bestrafen, wenn einer sie missbraucht	erfüllt	C	Associates entscheiden selbst, woran sie arbeiten, und haben rund 10 Prozent ihrer Zeit für eigene Vorhaben, ohne Freigabe. [8]
6	Kunden: die Arbeit aller mit dem Kundenbedarf verbinden	teilweise	C	In den Teams arbeiten Vertrieb und Technik zusammen, und Gore will Kundenprobleme lösen. Ob jedes Team seinen Kunden sieht, ist nicht beschrieben. [8] [1] Offene Frage: Haben Teams in der Fertigung direkten Kontakt zu den Kunden ihrer Produkte?
7	Rhythmus: Steuerung nach dem Takt des Geschäfts, nicht nur nach dem Kalenderjahr	unbekannt	C	Zu Steuerungszyklen gibt es keine Angaben. [1] Offene Frage: Wird rollierend gesteuert oder nach einem Jahreszyklus mit Budget?
8	Ziele: richtungsweisend, ehrgeizig und relativ, nicht fest und heruntergebrochen	teilweise	C	Ziele setzen die, die sie umsetzen. Die Gewinnbeteiligung hängt aber an festen „profit goals“. [5] [3] Offene Frage: Sind die Gewinnziele fest und von oben heruntergebrochen, oder relativ zum Wettbewerb?
9	Planung und Prognose: schlank und unverzerrt, nicht starr und politisch	unbekannt	C	Zu Planung und Prognose gibt es keine Angaben. [1] Offene Frage: Ist die Prognose von Zielen und Budgets getrennt?
10	Ressourcen: Mittel nach Bedarf bereitstellen, nicht über jährliche Budgets	teilweise	C	Für eigene Vorhaben steht freie Zeit zur Verfügung, und neue Produkte durchlaufen eine Prüfung „Real, Win, Worth“. Ob es feste Jahresbudgets gibt, ist nicht beschrieben. [8] Offene Frage: Gibt es feste Jahresbudgets je Division und Standort, oder werden Mittel bei Bedarf bereitgestellt?
11	Leistungsbewertung: ganzheitlich und mit Rückmeldung von Kollegen	erfüllt	C	Jede Person wird von 20 bis 30 Kolleginnen und Kollegen in eine Rangfolge gebracht und bewertet selbst ebenso viele. Ein Komitee von Associates leitet daraus das Gehalt ab. [8] [9]
12	Belohnung: für gemeinsamen Erfolg gegenüber dem Wettbewerb, nicht gegen feste Leistungsverträge	teilweise	C	Die Gewinnbeteiligung gilt für alle, hängt aber an Gewinnzielen und liegt im Ermessen der Unternehmensleitung. Das Gehalt folgt dem Einzelbeitrag. [3] [8] Offene Frage: Hängt die Höhe der Gewinnbeteiligung am Erfolg gegenüber Wettbewerbern oder an festen internen Zielen?

RenDanHeYi0 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt an fehlenden Mikro-Unternehmen mit eigener Ergebnisrechnung (2), an der Bezahlung nach Beitrag zum ganzen Unternehmen statt nach Nutzerwert (4) und an einer Leitung, die über die Gewinnbeteiligung entscheidet (5).

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Null Distanz zum Nutzer	unbekannt	C	Ob jede Einheit direkt mit ihren Nutzern arbeitet, ist nicht beschrieben. [2] Offene Frage: Haben Standortteams direkten Kontakt zu Kunden, oder läuft das über Vertrieb und Division?
2	Mikro-Unternehmen mit eigener Ergebnisrechnung	unbekannt	C	Die Geschäftsbereiche sind nach Produktfeldern geschnitten. Ob Standorte oder Teams eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung haben, ist nicht beschrieben. [2] Offene Frage: Hat ein Standort mit rund 200 Personen eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung?
3	Drei Rechte bei der Einheit: Entscheidung, Personal, Vergütung	teilweise	C	Associates entscheiden selbst über ihre Arbeit. Das Gehalt legt aber ein bereichsübergreifendes Komitee nach Rangfolgen fest, nicht die Einheit. [8] [9] Offene Frage: Kann ein Standort selbst entscheiden, wen er einstellt und wie er bezahlt?
4	Der Nutzer zahlt das Gehalt	teilweise	C	Das Gehalt folgt dem Beitrag, den Kolleginnen und Kollegen einer Person zuschreiben. Die Gewinnbeteiligung hängt am Ergebnis des ganzen Unternehmens, nicht am Nutzerwert einer Einheit. [5] [3] Offene Frage: Verdienen Associates eines erfolgreichen Geschäfts mehr als die eines schwachen?
5	Plattform statt Zentrale	teilweise	C	Es gibt keine klassische Befehlskette. Über die Gewinnbeteiligung entscheidet aber die Unternehmensleitung, und Vorstand und Aufsicht liegen in einer Hand. [1] [3] [4] Offene Frage: Welche Entscheidungen trifft die Unternehmensleitung für Standorte, und welche Dienste bietet sie ihnen nur an?
6	Ökosystem statt Imperium	unbekannt	C	Ob Einheiten über Verträge zusammenarbeiten, ist nicht beschrieben. [5] Offene Frage: Gibt es interne Vereinbarungen oder Verrechnungspreise zwischen Standorten und Divisionen?

Teal (Laloux)0 / 4

Warum nicht komplett: Es kippt an allen vier Prinzipien, die nur in Teilen belegt sind: Selbstführung (1) und Ganzheit (2) ohne aktuelle Belege, Sinn neben Strategie und Gewinnzielen (3) und keine aktuelle Aussage der Familie zum Modell (4).

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Selbstführung	teilweise	C	Führung entsteht, wenn andere folgen, neue Associates bekommen einen Sponsor statt eines Chefs, und vor riskanten Schritten holt man Rat ein. Gore spricht heute aber von einer Kommunikationsstruktur. [5] [8] [1] Offene Frage: Kann heute jede Person eine Entscheidung treffen, wenn sie vorher Rat eingeholt hat, oder braucht es eine Zustimmung?
2	Ganzheit	teilweise	C	84 Prozent der US-Beschäftigten sagen, man kümmere sich umeinander. Räume für Reflexion oder für die ganze Person sind nicht beschrieben. [6] Offene Frage: Gibt es bei Gore feste Formate für Reflexion, persönliche Entwicklung oder Gespräche über mehr als die Arbeit?
3	Evolutionärer Sinn	teilweise	C	Das Versprechen lautet „Together, improving life“. Die Gewinnbeteiligung hängt aber an „meaningful delivery against our strategies“ und an Gewinnzielen. [1] [3] Offene Frage: Wer legt die Strategien fest, an denen die Gewinnbeteiligung gemessen wird?
4	Haltung von Gründer oder Eigentümer	teilweise	C	Die Gründer haben das Gitter gewollt, Vieve Gore setzte ausdrücklich auf Vertrauen. Seit 2020 ist der Gründerenkel zugleich Vorstandschef und Vorsitzender des Aufsichtsgremiums; eine Aussage von ihm zum Modell liegt uns nicht vor. [1] [4] Offene Frage: Wie steht Bret Snyder zum Gitter, und hat sich seit 2020 etwas an Führung und Entscheidungswegen geändert?

Soziokratie 3.01 / 7

Warum nicht komplett: Es kippt an Wirksamkeit (1), Konsent (2), Verbesserung (4) und Transparenz (6), zu denen nichts bekannt ist, und an Gleichwertigkeit (5), weil der Vorstandschef 2020 ohne belegte Befragung ernannt wurde.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Wirksamkeit	unbekannt	C	Ob Zeit gezielt nur auf den Zweck verwendet wird, ist nicht beschrieben. [1] Offene Frage: Gibt es Regeln, mit denen Teams Besprechungen und Aufgaben auf ihren Nutzen prüfen?
2	Konsent	unbekannt	C	Vor riskanten Schritten holt man Rat ein. Wie Gruppen am Ende entscheiden, ist nicht beschrieben. [8] Offene Frage: Entscheidet nach der Beratung eine Person allein, oder braucht es die Zustimmung aller ohne Einwand?
3	Empirie	teilweise	C	Rund 10 Prozent der Zeit sind für eigene Vorhaben frei, mit der „freedom to make mistakes“. Neue Produkte werden in Stufen geprüft („Real, Win, Worth“). [8] Offene Frage: Werden Annahmen über Kunden und Märkte früh mit kleinen Versuchen geprüft, oder erst nach einem Geschäftsplan?
4	Kontinuierliche Verbesserung	unbekannt	C	Ob Teams ihre Arbeitsweisen regelmäßig anpassen, ist nicht beschrieben. [1] Offene Frage: Gibt es feste Rückblicke, in denen Teams ihre Arbeitsweise ändern?
5	Gleichwertigkeit	teilweise	C	2005 wurde vor der Wahl der Vorstandschefin ein breiter Querschnitt der Associates gefragt, wem sie folgen würden. Für die Ernennung 2020 ist keine solche Befragung belegt. [8] [4] Offene Frage: Wurden die Associates vor der Ernennung von Bret Snyder 2020 befragt?
6	Transparenz	unbekannt	C	Welche Informationen für alle zugänglich sind, ist nicht beschrieben. [1] Offene Frage: Welche Informationen sind bei Gore nicht für alle zugänglich, und warum?
7	Verantwortlichkeit	erfüllt	C	„Commitment: We deliver what we say.“ Eine Zusage gilt als „near sacred oath“. [1] [8]

Humanocracy4 / 7

Warum nicht komplett: Es kippt am Paradox (7), zu dem nichts bekannt ist, und an Markt (2) und Offenheit (5), die nur in Teilen belegt sind.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Eigentum	erfüllt	C	Alle Associates sind über den Aktienplan ASOP Miteigentümer, ohne eigenes Geld einzuzahlen, und erhalten Gewinnbeteiligung. Gore spricht von „shared owners“. [3] [1] [5]
2	Markt	teilweise	C	Wer ein Vorhaben startet, muss Kolleginnen und Kollegen für deren freie Zeit gewinnen, ein Markt für Aufmerksamkeit. Interne Märkte zwischen Einheiten sind nicht beschrieben. [8] Offene Frage: Gibt es interne Preise oder Wahlfreiheit zwischen Standorten und zentralen Diensten?
3	Meritokratie	erfüllt	C	Führung muss man sich verdienen, und das Gehalt folgt dem Beitrag, den Kolleginnen und Kollegen einer Person zuschreiben. [8] [5]
4	Gemeinschaft	erfüllt	C	Standorte bleiben bewusst bei rund 200 Personen, damit alle sich kennen. 84 Prozent der US-Beschäftigten sagen, man kümmere sich umeinander. [5] [8] [6]
5	Offenheit	teilweise	C	Jede Person kann in ihrer freien Zeit eigene Ideen verfolgen. Ob Associates die Strategie mitgestalten, ist nicht beschrieben. [8] Offene Frage: Wie entsteht die Strategie einer Division, und wer außer der Leitung wirkt mit?
6	Experiment	erfüllt	C	Rund 10 Prozent der Arbeitszeit sind frei für eigene Vorhaben, aus denen viele kleine Versuche entstehen. [8]
7	Paradox	unbekannt	C	Wie Gore Spannungen aushält, etwa zwischen Freiheit und der Konzerngröße von 13.000 Beschäftigten, ist nicht beschrieben. [2] Offene Frage: Wie hält Gore das Gitter bei 13.000 Beschäftigten aufrecht, und wo wurde dafür etwas zentral geregelt?

Corporate Rebels5 / 8

Warum nicht komplett: Es kippt am Zweck (1), weil die Gewinnbeteiligung an Gewinnzielen hängt, am Experimentieren (4), das nur in Teilen belegt ist, und an Transparenz (7), zu der nichts bekannt ist.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Von Profit zu Zweck und Werten	teilweise	C	Gore nennt als Versprechen „Together, improving life“. Die Gewinnbeteiligung hängt aber an Gewinnzielen und am Ermessen der Unternehmensleitung. [1] [3] Offene Frage: Gab es Entscheidungen, bei denen Gore bewusst auf Gewinn verzichtet hat, um seinem Versprechen zu folgen?
2	Von Pyramide zu Netzwerk	erfüllt	C	Das „Lattice“ verbindet Menschen direkt ohne Zwischeninstanz, Standorte sind bei rund 200 Personen begrenzt. Gore selbst spricht von einer Kommunikationsstruktur. [5] [1] [8]
3	Von Anweisen zu Unterstützen	erfüllt	C	Neue Associates bekommen „Sponsoren, keine Chefs“, die als Coach und Fürsprecher wirken. [5]
4	Von Planen und Vorhersagen zu Experimentieren und Anpassen	teilweise	C	Rund 10 Prozent der Zeit sind für eigene Versuche frei, Fehler gehören dazu. Neue Produkte durchlaufen aber eine Stufenprüfung, und wie sonst geplant wird, ist nicht belegt. [8] [1] Offene Frage: Wie viel der Arbeit folgt Jahresplänen der Divisionen, wie viel entsteht aus Versuchen?
5	Von Regeln und Kontrolle zu Freiheit und Vertrauen	erfüllt	C	Freiheit ist einer von vier Grundsätzen, Vieve Gore setzt ausdrücklich auf Vertrauen in die Person. [1]
6	Von zentraler zu verteilter Autorität	erfüllt	C	Entscheidungen fallen nach Wissen: Associates übernehmen Führung, wenn sie die Expertise haben; Ziele setzen die, die sie umsetzen. [5] [1]
7	Von Geheimhaltung zu radikaler Transparenz	unbekannt	C	Gehälter richten sich nach dem von Kolleginnen und Kollegen eingeschätzten Beitrag. Dass Gehälter oder Zahlen intern offen sind, ist nicht belegt. [5] [8] Offene Frage: Können Associates sehen, was andere verdienen und wie ihr Geschäft finanziell dasteht?
8	Von Stellenbeschreibungen zu Talenten und Meisterschaft	erfüllt	C	„There are no narrowly defined job titles“; Aufgaben entstehen über Zusagen der Associates. [5]

Wohland2 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt an Passung (1) und Druck von außen (3), zu denen nichts bekannt ist, und an Peripherie (2) und Überraschung (5), die nur in Teilen belegt sind.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Passung rot/blau	unbekannt	C	Ob bei hoher Dynamik anders entschieden wird als bei Routine, etwa in Medizinprodukten mit strengen Vorschriften, ist nicht beschrieben. [2] Offene Frage: Wo gelten bei Gore feste Verfahren, etwa in der Medizintechnik, und wo entscheidet das Urteil erfahrener Leute?
2	Peripherie entscheidet den Alltag, das Zentrum Innovation und Strategie	teilweise	C	Associates entscheiden ihren Alltag selbst. Welche Rolle die Unternehmensleitung für Neues und Strategie spielt, ist nicht beschrieben. [8] [3] Offene Frage: Woran arbeitet die Unternehmensleitung: an neuen Geschäften und Strategie, oder steuert sie das laufende Geschäft?
3	Druck von außen statt Druck von oben	unbekannt	C	Woher der Handlungsdruck kommt, vom Markt oder von oben, ist nicht beschrieben. [1] Offene Frage: Sehen Teams in der Fertigung Kundenrückmeldungen und Marktzahlen direkt?
4	Können statt Methode	erfüllt	C	Führung und Entscheidung folgen dem Wissen, nicht dem Rang: „knowledge-based decision-making“. [5] [8]
5	Überraschung bearbeiten statt verhindern	teilweise	C	Für riskante Schritte gilt die „Waterline“: vorher mit anderen beraten. Ein benannter Entscheider für Unvorhergesehenes ist nicht beschrieben. [1] [8] Offene Frage: Wer entscheidet, wenn an einem Standort etwas Unerwartetes passiert, etwa ein Qualitätsproblem bei einem Kunden?
6	Kultur folgt der Struktur	erfüllt	C	Gore arbeitet über Strukturen: Gitter statt Befehlskette, Sponsoren statt Chefs, Obergrenze von rund 200 Personen je Standort. [1] [5] [8]

Weichselbaum1 / 5

Warum nicht komplett: Es kippt an Takt (1), Fakturierung (3) und Wollen, Werden, Sein (4), zu denen nichts bekannt ist, und an Nahtstellen (2), die nur als persönliche Zusagen belegt sind.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Takt: Lieferzeit fest, Kapazität schwingt	unbekannt	C	Zu einem Takt der Arbeit gibt es keine Angaben. [1] Offene Frage: Gibt es feste Liefertakte, nach denen Standorte ihre Kapazität einteilen?
2	Nahtstellen als Verträge	teilweise	C	Aufgaben entstehen über Zusagen zwischen Associates, und eine Zusage gilt als „near sacred oath“. Ob Übergaben zwischen Teams mit klarer Abnahme geregelt sind, ist nicht beschrieben. [5] [8] Offene Frage: Sind Übergaben zwischen Teams oder Standorten als Leistungsvereinbarung mit Abnahme geregelt?
3	Jedes Team fakturiert	unbekannt	C	Ob Teams ihre Leistung in Rechnung stellen und eine eigene Ergebnisrechnung führen, ist nicht beschrieben. [2] Offene Frage: Stellen sich Standorte oder Teams ihre Leistungen gegenseitig in Rechnung?
4	Wollen, Werden, Sein	unbekannt	C	Gore wurde 1958 gegründet, Bill Gore beschrieb das Gitter 1967. Wie es aufgebaut und seitdem verändert wurde, ist nicht beschrieben. [10] Offene Frage: Wurde das Gitter von Anfang an so gebaut, oder in Schritten eingeführt, und wie wird es heute verändert?
5	Unternehmerisches Wollen	erfüllt	C	Bill Gore verließ DuPont, weil dort Neues erstickt wurde, und baute sein Unternehmen bewusst anders. Die Familie führt es bis heute. [8] [4]

Ohno (Toyota-Produktionssystem)1 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt an Just-in-Time (1), Jidoka (2), Verschwendung (3), Genchi Genbutsu (4) und Kaizen (5), zu denen es keine belastbaren Angaben gibt.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Just-in-Time: nur das, was gebraucht wird, wann es gebraucht wird	unbekannt	C	Ob die Fertigung nach Abruf oder nach Plan läuft, ist nicht beschrieben. [2] Offene Frage: Fertigt Gore nach Kundenabruf oder auf Lager nach Plan?
2	Jidoka: bei einem Fehler sofort anhalten	unbekannt	C	Ob jede Person die Fertigung bei einem Fehler anhalten darf, ist nicht beschrieben. [2] Offene Frage: Darf jede Person an einer Anlage die Fertigung bei einem Fehler sofort stoppen?
3	Verschwendung beseitigen	unbekannt	C	Ob systematisch entfernt wird, was keinen Wert für Kunden schafft, ist in keiner belastbaren Quelle beschrieben. Aussagen über einen Umbau nach Lean-Logik stehen nur auf anonymen Bewertungsportalen und zählen hier nicht. [2] Offene Frage: Gibt es bei Gore ein Lean-Programm, und wer führt es: die Beschäftigten vor Ort oder eine zentrale Stelle?
4	Genchi Genbutsu: hingehen und selbst ansehen	unbekannt	C	Ob Entscheidungen am Ort des Geschehens fallen, ist für die Fertigung nicht beschrieben. [5] Offene Frage: Entscheiden über Abläufe in der Fertigung die Teams vor Ort oder Stellen in der Division?
5	Kaizen: ständige Verbesserung durch die Ausführenden	unbekannt	C	Ob Beschäftigte ihre eigene Arbeit systematisch verbessern, ist nicht beschrieben. [1] Offene Frage: Wie verbessern Teams in der Fertigung ihre Abläufe, und wer gibt die Änderung frei?
6	Respekt vor den Menschen	erfüllt	C	Associates wählen selbst, woran sie arbeiten, und haben rund 10 Prozent ihrer Zeit für eigene Vorhaben. [8]

Eigentum2 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt an der demokratischen Kontrolle (4), weil Vorstand und Aufsicht in der Hand der Familie liegen, und an Stimmrechten (1) und Vermögensbindung (2), deren Verteilung und Regelung nicht öffentlich sind.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Selbstbestimmung: Stimmrechte bei den Tätigen	teilweise	C	Gore ist privat gehalten und gehört nach eigener Angabe der Familie und den Associates. Wie die Stimmrechte verteilt sind, ist nicht öffentlich. [2] [1] [10] Offene Frage: Welcher Anteil der Stimmrechte liegt bei den Associates über ASOP, welcher bei der Gründerfamilie?
2	Vermögensbindung: Gewinn dient dem Zweck	unbekannt	C	ASOP ist ein Altersvorsorgeplan. Ob ein Verkauf des Unternehmens oder private Entnahmen ausgeschlossen sind, ist nicht bekannt. [3] Offene Frage: Gibt es eine Regelung, die einen Verkauf von Gore oder den Einstieg externer Investoren ausschließt?
3	Beteiligung aller am Ergebnis	erfüllt	C	Alle Associates erhalten über ASOP Firmenanteile, ohne eigenes Geld einzuzahlen, dazu Gewinnbeteiligung. Diese liegt allerdings im Ermessen der Unternehmensleitung. [3] [5]
4	Demokratische Kontrolle: ein Mensch, eine Stimme	widerspricht	C	Anteile entstehen als Prozent des Gehalts, nicht als eine Stimme je Mensch. Seit 2020 ist der Gründerenkel zugleich Vorstandschef und Vorsitzender des Aufsichtsgremiums. [3] [4]
5	Unabhängigkeit	erfüllt	C	Gore ist privat gehalten, externe Investoren sind nicht bekannt. [10] [2]
6	Wirkung nach innen	teilweise	C	Gore beschreibt die Associates als „shared owners“, die Entscheidungen treffen dürfen. Ob sie wegen des Eigentums Zahlen sehen oder mitbestimmen, ist nicht beschrieben. [1] [3] Offene Frage: Haben Associates als Anteilseigner Einblick in die Zahlen oder ein Mitspracherecht über ASOP?

Offene Fragen

Was wir noch nicht wissen, zählt als nicht erfüllt. Diese Fragen würden die Bewertung am meisten verändern, die wichtigste zuerst. Stand: 22 von 75 Prinzipien erfüllt, über der Schwelle für die Website.

f5Hat ein Standort oder eine Division eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung, und stimmen sich Standorte über interne Vereinbarungen oder Verrechnungspreise ab, oder verteilt die Division Aufträge und Kapazität?Offen

Die Antwort klärt, ob Gores Einheiten unternehmerische Zellen mit vertragsartigen Nahtstellen sind.

klärt 7 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 12, Beyond Budgeting 4, RenDanHeYi 2, RenDanHeYi 6, Humanocracy 2, Weichselbaum 2, Weichselbaum 3 · Wer weiß es: Associates im Finanzbereich oder in der Standortleitung · Wo suchen: Fallstudien zu Gores Standortgröße von rund 200 Personen
f1Gibt es bei Gore Jahrespläne mit festem Budget je Division und Standort, gegen die im Jahr berichtet wird und über die Geld für neue Vorhaben vergeben wird, oder werden Prioritäten und Mittel laufend nach Bedarf abgestimmt?Offen

Die Antwort entscheidet gleich sechs Prinzipien aus BetaCodex und Beyond Budgeting, zu denen bisher fast nichts bekannt ist.

klärt 6 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 8, BetaCodex 9, BetaCodex 11, Beyond Budgeting 7, Beyond Budgeting 9, Beyond Budgeting 10 · Wer weiß es: Associates im Controlling oder in der Leitung einer Division · Wo suchen: Interviews mit Gore-Führungskräften, Fallstudien der Harvard Business School und von Gary Hamel
f4Welche Entscheidungen trifft die Unternehmensleitung für Standorte und Divisionen, etwa Strategie und Gewinnziele, gibt es Werks- oder Bereichsleitungen mit Weisungsrecht, darf ein Standort selbst einstellen und Gehälter festlegen, und wer wirkt an der Strategie mit?Offen

Die Antwort klärt, ob das Gitter noch Führung durch Gefolgschaft ist oder ob darüber eine klassische Leitung liegt.

klärt 6 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 3, RenDanHeYi 3, RenDanHeYi 5, Teal (Laloux) 3, Humanocracy 5, Wohland 2 · Wer weiß es: Associates mit Leitungsrolle oder langjährige Associates · Wo suchen: Interviews von Bret Snyder, Website „Our Culture“, Fallstudien
f2Wie entstehen die „profit goals“, an denen die Gewinnbeteiligung hängt: fest von der Unternehmensleitung vorgegeben oder relativ zu Markt und Wettbewerb, und nach welcher Regel wird die Beteiligung verteilt?Offen

Feste Gewinnziele mit Ausschüttung nach Ermessen sind Anreizsteuerung von oben, relative Ziele mit fester Verteilungsregel sind Teilhabe.

klärt 5 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 6, BetaCodex 7, Beyond Budgeting 8, Beyond Budgeting 12, RenDanHeYi 4 · Wer weiß es: Associates, Personal- oder Finanzbereich · Wo suchen: Gore-Karriereseite zu Vergütung und ASOP, Arbeitgeberrankings wie „Great Place to Work“
f3Welche Zahlen können Associates sehen, etwa Umsatz, Kosten und Ergebnis ihres Geschäfts oder die Gehälter anderer, und was ist ihnen trotz Anteilseigentum nicht zugänglich?Offen

Offene Zahlen sind die Voraussetzung für Selbststeuerung, und als Anteilseigner müssten Associates besonderen Einblick haben.

klärt 5 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 5, Beyond Budgeting 3, Soziokratie 3.0 6, Corporate Rebels 7, Eigentum 6 · Wer weiß es: Associates an einem Standort · Wo suchen: Arbeitgeberbewertungen, Interviews mit Associates
f6Was hat sich seit der Ernennung von Bret Snyder 2020 an Führung und Entscheidungswegen geändert, wurden die Associates vorher befragt, und was wurde wegen der Größe von 13.000 Beschäftigten zentral geregelt?Offen

Die Antwort zeigt, ob der neue Vorstandschef das Gitter trägt und wie es sich bei wachsender Größe verändert.

klärt 4 Prinzipien

Betrifft: Teal (Laloux) 4, Soziokratie 3.0 5, Humanocracy 7, Weichselbaum 4 · Wer weiß es: Langjährige Associates · Wo suchen: Pressemitteilung zur Ernennung 2020, Interviews von Bret Snyder
f8Wie werden Abläufe in der Fertigung verbessert: Gibt es ein Lean-Programm, dürfen Beschäftigte die Anlage bei Fehlern sofort stoppen, und entscheiden Teams vor Ort oder Stellen der Division über Änderungen?Offen

Zu allen fünf Ohno-Prinzipien fehlen belastbare Belege, diese Antwort würde sie weitgehend klären.

klärt 4 Prinzipien

Betrifft: Ohno (Toyota-Produktionssystem) 2, Ohno (Toyota-Produktionssystem) 3, Ohno (Toyota-Produktionssystem) 4, Ohno (Toyota-Produktionssystem) 5 · Wer weiß es: Associates in der Fertigung · Wo suchen: Stellenanzeigen für Lean- oder Continuous-Improvement-Rollen, Fachartikel
f7Wie entscheidet man nach der Beratung, etwa bei einem Qualitätsproblem an einem Standort: trifft eine Person nach Rat die Entscheidung, oder braucht es die Zustimmung aller ohne Einwand?Offen

Die Antwort klärt, ob Gore mit Beratungsprozess, Konsent oder Hierarchie entscheidet.

klärt 3 Prinzipien

Betrifft: Teal (Laloux) 1, Soziokratie 3.0 2, Wohland 5 · Wer weiß es: Associates · Wo suchen: Gore-Texte zur „Waterline“, Fallstudien
f9Haben Teams in der Fertigung direkten Kontakt zu Kunden und sehen sie Kundenrückmeldungen und Marktzahlen selbst?Offen

Die Antwort zeigt, ob der Handlungsdruck vom Markt kommt oder über Vertrieb und Division vermittelt wird.

klärt 3 Prinzipien

Betrifft: Beyond Budgeting 6, RenDanHeYi 1, Wohland 3 · Wer weiß es: Associates in der Fertigung oder Kunden · Wo suchen: Kundenberichte, Fallstudien
f10Fertigt Gore nach Kundenabruf in festen Liefertakten oder auf Lager nach Plan?Offen

Die Antwort klärt Just-in-Time und festen Liefertakt.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Ohno (Toyota-Produktionssystem) 1, Weichselbaum 1 · Wer weiß es: Associates in Fertigung und Logistik · Wo suchen: Stellenanzeigen, Branchenberichte
f11Werden Annahmen über Kunden und Märkte früh mit kleinen Versuchen geprüft, und wie viel der Arbeit folgt Plänen statt Versuchen?Offen

Die Antwort klärt, ob die freie Zeit für eigene Vorhaben zu einer Kultur des Experimentierens führt.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Soziokratie 3.0 3, Corporate Rebels 4 · Wer weiß es: Associates in Produktentwicklung · Wo suchen: Gore-Texte zu „Real, Win, Worth“, Fallstudien zu Innovation
f12Wem gehören die Stimmrechte, welcher Anteil liegt bei den Associates über ASOP und welcher bei der Gründerfamilie, und schließt eine Regel einen Verkauf oder externe Investoren aus?Offen

Die Antwort klärt, ob Gore den Tätigen gehört und ob das Vermögen gebunden ist.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Eigentum 1, Eigentum 2 · Wer weiß es: Unternehmensleitung oder Familie Gore · Wo suchen: Unterlagen zum ASOP-Plan, Berichte in Wirtschaftspresse
f13Gibt es feste Rückblicke, in denen Teams ihre Arbeitsweise, Besprechungen und Aufgaben auf ihren Nutzen prüfen und ändern?Offen

Die Antwort klärt Wirksamkeit und kontinuierliche Verbesserung nach Soziokratie 3.0.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Soziokratie 3.0 1, Soziokratie 3.0 4 · Wer weiß es: Associates in Teams · Wo suchen: Arbeitgeberbewertungen
f14Wo gelten bei Gore feste Verfahren, etwa in der Medizintechnik, und wo entscheidet das Urteil erfahrener Leute?Offen

Die Antwort klärt, ob Gore Routine und Dynamik bewusst unterschiedlich organisiert.

klärt 1 Prinzip

Betrifft: Wohland 1 · Wer weiß es: Associates in der Medizintechnik · Wo suchen: Zulassungsunterlagen, Stellenanzeigen
f15Gibt es feste Formate für Reflexion, persönliche Entwicklung oder Gespräche über mehr als die Arbeit?Offen

Die Antwort klärt das Teal-Prinzip Ganzheit.

klärt 1 Prinzip

Betrifft: Teal (Laloux) 2 · Wer weiß es: Associates · Wo suchen: Arbeitgeberbewertungen, Karriereseite
f16Gab es Entscheidungen, bei denen Gore bewusst auf Gewinn verzichtet hat, um seinem Versprechen „Together, improving life“ zu folgen?Offen

Ein solches Beispiel würde zeigen, dass der Zweck über dem Gewinn steht.

klärt 1 Prinzip

Betrifft: Corporate Rebels 1 · Wer weiß es: Unternehmensleitung · Wo suchen: Nachhaltigkeitsbericht, Presse

Eigentum (eigene Linse)

Privat, Gründerfamilie und Associates

teilweise

Gore ist privat gehalten und gehört nach eigener Angabe der Gründerfamilie und den Associates. Über den Aktienplan ASOP zahlt das Unternehmen einen Anteil des Gehalts in Firmenanteile ein, ohne eigenes Geld der Beschäftigten, dazu kommt eine Gewinnbeteiligung im Ermessen der Leitung. Die Verteilung der Anteile ist nicht öffentlich, eine Bindung des Vermögens ist nicht bekannt, und Vorstandsvorsitz und Aufsichtsvorsitz liegen seit 2020 beim Gründerenkel. [2] [3] [4] [10]

Die Grenze des Falls

Nur Selbstauskunft und alte Sekundärliteratur: Die Beschreibung des Gitters stammt von Gore selbst oder aus Sekundärliteratur, die auf Hamel (2007, 2010) und Manz (2009) zurückgeht. Geprüfte Zahlen gibt es nicht, Gore ist privat gehalten und veröffentlicht keine Abschlüsse. [1] [5] [8]

Gore spricht selbst von Kommunikationsstruktur: Gore beschreibt das Gitter heute als Kommunikationsstruktur ohne die Zwänge klassischer Befehlsketten, nicht als hierarchiefreie Organisation. [1]

Macht bei der Familie gebündelt: Seit 09.10.2020 ist Bret Snyder, Enkel der Gründer, Vorstandschef und zugleich Vorsitzender des Aufsichtsgremiums. Die Gewinnbeteiligung liegt im Ermessen der Unternehmensleitung. [4] [3]

Arbeitgeberwerte solide, nicht mehr spitze: 71 Prozent der US-Beschäftigten nennen Gore einen großartigen Arbeitgeber, gegenüber 57 Prozent im Durchschnitt. Nach 20 Jahren in Folge auf der Fortune-Liste riss die Serie; 2020 kehrte Gore auf Platz 83 zurück. [6] [7]

So nennen wir ihn

Gore nicht als tragenden Beta-Fall verwenden. Nennbar ist nur: Ein Werkstoffkonzern mit 13.000 Beschäftigten arbeitet seit Jahrzehnten mit Sponsoren statt Chefs und ohne eng gefasste Titel, nach eigener Darstellung. Immer dazusagen: Zu Budgets, Zielen, offenen Zahlen und Ergebnisrechnung gibt es keine Belege, und Vorstand und Aufsicht liegen seit 2020 in einer Hand der Gründerfamilie.

Belege

Gore: Our Cultureabgerufen 26.09.2026
Gore: Aboutabgerufen 26.09.2026
Gore: Benefits at Gore (ASOP, Gewinnbeteiligung)abgerufen 26.09.2026
Gore: Bret Snyder Named President & Chief Executive Officer06.10.2020
Participedia: Workplace Democracy at W. L. Gore & Associatesohne Datum
Great Place To Work: Zertifizierungsprofil W. L. Gore & Associates (USA)07/2026
PR Newswire: Gore named a Fortune 100 Best Company to Work For18.02.2020
Gary Hamel mit Shirley Spence, Management Innovation eXchange: Innovation Democracy, W.L. Gore’s Original Management Model23.09.2010
New York Magazine: The Bossless Office Trend06/2013
Wikipedia: W. L. Gore & Associatesabgerufen 27.09.2026