Team of Teams (JSOC)

Kurzurteil

Der Fall ist historisch, militärisch und fast nur aus der Darstellung der Beteiligten belegt. Geteiltes Lagebild und Entscheidung vor Ort passen zu Wohland und Corporate Rebels, doch Markt, Budget, Ergebnisrechnung und Beteiligung fehlen, und die Kommandostruktur blieb stehen. Dazu kommen dokumentierte Misshandlungen im Lager derselben Task Force, deshalb trägt keine Schule.

Nur als Beispiel für: Diagnose, warum eine Befehlsorganisation im komplexen Umfeld zu langsam wird, historisch 2003 bis 2008. Als Beleg für Beta-Organisation nicht verwenden.

Bewertung je Schule

Schule	Urteil	Beleg	Begründung
BetaCodex	widerspricht	D	McChrystal sagt selbst: „We didn't bother with reorganizing; we democratized information instead.“ Die Befehlskette blieb, es gab keine Zellen mit Ergebnisverantwortung, keinen Markt und kein bedingtes Einkommen. Offenheit der Information allein erfüllt die 12 Gesetze nicht. [2] [1]
Beyond Budgeting	nicht erkennbar	D	Es gibt keine Budgets, Ziele oder Vergütungssysteme, die sich prüfen ließen. Die Einheit bekam Menschen und Mittel vom Staat, einen Markt gab es nicht. [4]
RenDanHeYi	nicht erkennbar	D	Es gibt keine Nutzer, die zahlen, keine Mikro-Unternehmen mit Ergebnisrechnung und keine Verträge zwischen Einheiten. [1]
Teal (Laloux)	widerspricht	D	Die Organisation blieb eine militärische Hierarchie mit einem Kommandeur an der Spitze, Freigaben wurden delegiert, nicht abgeschafft. Human Rights Watch dokumentierte 2006 Misshandlungen im Lager Camp Nama und den Ausschluss des Roten Kreuzes, laut Zeugenaussage mit Rückendeckung „direkt von General McChrystal“. [5] [2]
Soziokratie 3.0	teilweise	D	Die tägliche Lagebesprechung von 90 Minuten mit rund 7.500 Beteiligten machte Information für alle zugänglich. Konsent und Mitgestaltung durch alle Betroffenen gab es nicht, und die Aufsicht über das eigene Handeln ging in Camp Nama verloren. [2] [5]
Humanocracy	teilweise	D	Kleine Gruppen bekamen nach der Darstellung der Autoren Freiraum zum Ausprobieren, Wissen wurde über die ganze Organisation geteilt. Kori Schake hält fest, dass das Modell auf eine Loyalität baut, die man nicht voraussetzen kann, und dass die Kosten des Delegierens kaum besprochen werden. Eigentum und interne Märkte fehlen. [4] [1]
Corporate Rebels	teilweise	D	„Von Geheimhaltung zu Transparenz“ und „von zentral zu verteilt“ sind beim Lagebild und bei der Einsatzfreigabe erfüllt. „Von Profit zu Zweck“ trifft nicht, weil es keinen Gewinn gibt, und die Pyramide blieb bestehen. [2] [1]
Wohland	teilweise	D	Der Druck kam von außen, vom Gegner, und die Entscheidung über den einzelnen Einsatz wanderte zu den Einheiten vor Ort. Das Tempo stieg nach eigener Darstellung von 4 Einsätzen im Monat (10/2003) auf 300 (08/2006). David Fastabend hält dagegen, dass taktischer Erfolg keinen strategischen Erfolg brachte. [2] [3]
Weichselbaum	teilweise	D	Die tägliche Lagebesprechung setzte einen festen Takt für die ganze Organisation. Übergaben als Leistungsverträge oder Fakturierung zwischen Einheiten gab es nicht. [2]
Ohno (Toyota-Produktionssystem)	nicht erkennbar	D	Es gibt keinen Produktionsfluss, auf den sich Pull, Anhalten bei Fehlern oder Kaizen beziehen ließen.

Eigentum (eigene Linse)

Staatliche Streitkräfte

nicht erkennbar

Die Task Force war Teil der US-Streitkräfte. Es gibt kein Eigentum, keine Beteiligung am Ergebnis und keine Stimmrechte der Beteiligten. [1]

Die Grenze des Falls

Kein Unternehmen: Es gab keinen Markt, keinen Budgetdruck, ausgesuchte Menschen und einen Auftrag, den niemand erklären musste. Kori Schake bezweifelt, dass Organisationen ohne diese Loyalität das Modell tragen können. [4]

Zahlen nur aus eigener Erzählung: Die 4 auf 300 Einsätze im Monat und die 7.500 Beteiligten der Lagebesprechung nannte McChrystal selbst, zuletzt in einer Keynote 2022. Eine unabhängige Prüfung gibt es nicht. [2]

Taktik statt Strategie: David Fastabend schreibt, dass das Buch die rund 160.000 konventionellen Soldaten im selben Einsatzraum ausblendet und nicht erklärt, warum die Basis Balad am Ende geräumt wurde. [3]

Camp Nama und Folgen nach außen: Human Rights Watch dokumentierte 2006 Misshandlungen und den Ausschluss des Roten Kreuzes im Lager derselben Task Force. Paul Rogers führt aus, dass Gefangene aus dieser Festnahmepraxis später zur Führung des IS gehörten. [5] [6]

So nennen wir ihn

Als Diagnose nennen, nie als Vorbild: „Selbst eine Befehlsorganisation musste ihr Lagebild öffnen und Entscheidungen nach unten geben, um gegen ein Netzwerk zu bestehen.“ Camp Nama immer selbst ansprechen und die Zahlen nur mit dem Zusatz nennen, dass sie aus der eigenen Erzählung stammen.

Kurzurteil

Bewertung je Schule

Eigentum (eigene Linse)

Die Grenze des Falls

So nennen wir ihn

Belege