Buurtzorg | Beta Cases

Kurzurteil

Buurtzorg trägt komplett für Teal: Alle vier Prinzipien sind belegt, von selbstgeführten Teams ohne Leitung über Intervisie und Teamreflexion bis zur Haltung des Gründers. Am nächsten kommen Soziokratie 3.0 mit sechs von sieben und die Corporate Rebels mit sechs von acht Prinzipien. Neu belegt ist ein Bonus für die Pflegekräfte aus dem ungenutzten Teil einer Rücklage. Immer dazuzusagen: feste Produktivitätsnorm statt Ergebnisrechnung, seit 2025 Verluste in der Langzeitpflege, und viele Detailbelege stammen aus Laloux 2014.

Bewertung je Schule

Schule	Urteil	Beleg	Begründung
BetaCodex	6 / 12	B	Sechs von zwölf Gesetzen sind erfüllt: Teamautonomie, Zellen, Selbstorganisation, Transparenz, Könnerentscheidung und Ressourcendisziplin. Nicht komplett sind Rundumerfolg und relative Ziele wegen der festen 62-Prozent-Norm, Teilhabe, weil es nur einen Bonus aus dem Rest einer Rücklage gibt, sowie Planung, Takt und Flowkoordination. [1] [10] [7]
Beyond Budgeting	7 / 12	B	Alle sechs Führungsprinzipien sind erfüllt, dazu die Leistungsbewertung durch Kolleginnen und Kollegen nach Stand 2014. Bei der Steuerung stehen die feste 62-Prozent-Norm statt relativer Ziele, unbekannte Prognosen und ein Bonus nur aus dem Rest einer Rücklage. [1] [10] [7]
RenDanHeYi	2 / 6	B	Null Distanz und Plattform statt Zentrale sind erfüllt. Die Teams haben keine eigene Ergebnisrechnung und kein Recht über die Vergütung, bezahlt wird nach Tarif. [1] [7]
Teal (Laloux)	4 / 4	C	Alle vier Prinzipien sind erfüllt und belegt: Selbstführung ohne Teamleitung, Ganzheit über Intervisie und Teamreflexion, ein Zweck statt Wettbewerbsstrategie und die Haltung des Gründers. Die Harvard-Fallstudie bestätigt die Selbstführung 2023, der Qualitätsbericht 2024 Teamreflexionen und Zweck. [1] [2] [5] [10] [7]
Soziokratie 3.0	6 / 7	C	Sechs von sieben Prinzipien sind erfüllt, Konsent und Transparenz allerdings nur mit Belegen aus Laloux 2014. Gleichwertigkeit fehlt: Die Leitung beruft der Aufsichtsrat, und über Entscheidungen wie den Aufnahmestopp 2026 entscheidet die Leitung. [10] [1] [7]
Humanocracy	4 / 7	B	Meritokratie, Gemeinschaft, Experiment und Paradox sind erfüllt. Es gibt keine internen Märkte, nur einen Bonus aus dem Rest einer Rücklage statt einer Ergebnisbeteiligung, und Offenheit ist nur mit Stand 2014 belegt. [1] [7] [10]
Corporate Rebels	6 / 8	B	Sechs von acht Trends sind erfüllt. Transparenz gilt für die Teamzahlen, nicht für Gehälter, und bezahlt wird nach Tarif und Qualifikation statt nach Rollen. [1] [2] [10]
Wohland	3 / 6	B	Passung rot/blau, Können statt Methode und Struktur statt Kultur sind erfüllt. Das Zentrum macht bewusst kaum Strategie, der Druck kommt auch von innen über die Produktivitätsnorm, und in der Pandemie fehlte ein Entscheider für alle. [1]
Weichselbaum	1 / 5	B	Der Gründer hat den Wandel gewollt und trägt ihn. Teams fakturieren Stunden, führen aber keine eigene Ergebnisrechnung, und zu Takt und Nahtstellen gibt es keine Angaben. [1] [7]
Ohno (Toyota-Produktionssystem)	3 / 6	B	Entscheidung am Ort, Verbesserung durch die Pflegekräfte und Lernen statt Strafe sind erfüllt. Die 62-Prozent-Norm ist aber ein Auslastungsziel, und ein Zugsystem oder Anhalten bei Fehlern ist nicht beschrieben. [1] [7]

Prinzip für Prinzip

Jede Schule ist Prinzip für Prinzip geprüft. Ein Punkt je Prinzip: grün erfüllt, gelb teilweise, rot widerspricht, grau unbekannt. Eine Schule trägt nur, wenn alle Punkte grün sind; was wir nicht wissen, zählt als nicht erfüllt. Zum Aufklappen auf die Schule klicken.

BetaCodex6 / 12

Warum nicht komplett: Den Ausschlag geben die feste Produktivitätsnorm (4, 6), eine Gewinnbeteiligung nur über einen Rest der Rücklage (7) und Planung und Takt, die nur mit Stand 2014 belegt sind (8, 9).

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Teamautonomie: Sinnkopplung statt Abhängigkeit	erfüllt	B	Die Teams entscheiden selbst, welche Klienten sie aufnehmen, wie sie Probleme lösen und ihr Büro führen, und passen Pflegepläne ohne Freigabe an. [1] [7]
2	Föderalisierung: Zellstruktur statt abgeteilter Silos	erfüllt	B	Teams von höchstens zwölf Pflegekräften verantworten die ganze Pflege in ihrem Viertel, von der Aufnahme bis zur Planung; wächst ein Team über zwölf, teilt es sich. [1] [10]
3	Leadership: Selbstorganisation statt Management	erfüllt	B	Es gibt fast kein mittleres Management; rund 20 Coaches unterstützen, ohne zu entscheiden, und die Teams dürfen ihren Rat ablehnen. [1]
4	Rundumerfolg: Passgenauigkeit statt Monomaximierung	teilweise	B	Gemessen werden Produktivität, Zufriedenheit der Klienten (2024 im Mittel 9,2) und Qualität. Gesteuert wird die Teamarbeit aber vor allem über die Produktivitätsnorm. [1] [7] Offene Frage: Woran messen Teams ihren Erfolg im Alltag außer an den abrechenbaren Stunden?
5	Transparenz: Fließintelligenz statt Machtverstopfung	erfüllt	D	Die Leistungsdaten aller Teams stehen nicht anonymisiert im Intranet, jedes Team sieht monatlich, wo es im Vergleich steht. Der Beleg stammt aus Laloux 2014. [10] [1]
6	Marktorientierung: Relative Ziele statt Chefvorgabe	teilweise	B	Teams müssen mindestens 62 Prozent ihrer Zeit mit abrechenbarer Pflege verbringen. Das ist eine feste Vorgabe. Daneben vergleichen sich die Teams monatlich mit anderen Teams. [1] [10] Offene Frage: Wird die 62-Prozent-Norm je nach Lage eines Teams angepasst, oder gilt sie für alle gleich?
7	Bedingtes Einkommen: Teilhabe statt Anreizung	teilweise	B	Bezahlt wird nach Tarif, eine Stufe über der Qualifikation, ohne individuelle Boni. Buurtzorg legt 2 Prozent des Umsatzes für Unvorhergesehenes zurück; was nicht gebraucht wird, fließt zum Teil als Bonus an die Pflegekräfte. [1] Offene Frage: Wie hoch war der Bonus aus der Rücklage in den letzten Jahren, und bekommen ihn alle zu gleichen Bedingungen?
8	Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planwirtschaft	teilweise	D	Teams erstellen jährliche Pläne für Pflege, Schulung und Organisation. Auf die Geldkrise 2010 reagierte Buurtzorg innerhalb von Tagen über einen offenen Blogbeitrag, beides nach Laloux 2014. [10] Offene Frage: Arbeiten die Teams heute nach einem Jahresplan, oder reagieren sie laufend auf die Lage im Viertel?
9	Rhythmus: Taktgefühl statt Fiskaljahrsorientierung	teilweise	D	Die Produktivität wird monatlich verglichen, die Teampläne laufen jährlich. Ein aktueller Beleg zum Steuerungstakt fehlt. [10] Offene Frage: In welchem Takt sprechen Teams heute über ihre Zahlen und Pläne?
10	Könnerentscheidung: Konsequenz statt Bürokratie	erfüllt	B	Pflegekräfte entscheiden als Fachleute, was ein Klient braucht, kaufen Material selbst und ändern Pflegepläne ohne Freigabeebenen. [1]
11	Ressourcendisziplin: Zweckdienlichkeit statt Statusgedöns	erfüllt	B	Das Backoffice mit rund 50 Menschen macht nur Abrechnung, Mietverträge und IT und wird korrigiert, wenn jemand es „Zentrale“ nennt. [1]
12	Flowkoordination: Wertschöpfungsdynamik statt Zuweisungsstatik	teilweise	B	Teams stimmen sich direkt über BuurtzorgWeb ab, ohne Zuweisung von oben. Leistung und Gegenleistung zwischen Teams gibt es nicht. [1] Offene Frage: Wie wird geregelt, wenn ein Team Klienten an ein anderes abgibt oder Hilfe von einem anderen Team braucht?

Beyond Budgeting7 / 12

Warum nicht komplett: Es kippt am Steuerungsteil: Die feste Produktivitätsnorm (8), unbekannte Prognose (9), Jahrespläne (7), Mittel nur in Teilen nach Bedarf (10) und ein Bonus nur aus dem Rest einer Rücklage (12).

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Zweck: begeistern für ein großes Anliegen, nicht für kurzfristige Finanzziele	erfüllt	C	Buurtzorg will Menschen ein würdiges und selbstständiges Leben zu Hause ermöglichen, so steht es im Qualitätsbericht 2024. [7] [10]
2	Werte: über gemeinsame Werte und Urteilsvermögen führen, nicht über detaillierte Regeln	erfüllt	B	Außer der Produktivitätsnorm gibt es laut Harvard-Fallstudie „few rules“; die Teams entscheiden nach eigenem Urteil. [1]
3	Transparenz: Informationen offen machen, zur Selbststeuerung	erfüllt	D	Die Leistungsdaten aller Teams stehen nicht anonymisiert im Intranet. Der Beleg stammt aus Laloux 2014. [10]
4	Organisation: um verantwortliche Teams organisieren, nicht über Hierarchie und Bürokratie	erfüllt	B	Teams von höchstens zwölf Pflegekräften verantworten die gesamte Pflege ihrer Klienten im Viertel. [1]
5	Autonomie: Menschen Freiheit zum Handeln geben, nicht alle bestrafen, wenn einer sie missbraucht	erfüllt	B	Teams kaufen Material und ändern Pflegepläne ohne Freigabe; Abweichungen werden besprochen, um daraus zu lernen, nicht um zu bestrafen. [1]
6	Kunden: die Arbeit aller mit dem Kundenbedarf verbinden	erfüllt	B	Jedes Team arbeitet direkt für die Klienten seines Viertels, drei bis vier Pflegekräfte betreuen einen Klienten. [1]
7	Rhythmus: Steuerung nach dem Takt des Geschäfts, nicht nur nach dem Kalenderjahr	teilweise	D	Die Produktivität wird monatlich verglichen, die Teams machen aber jährliche Pläne, nach Laloux 2014. [10] Offene Frage: Gibt es heute rollierende Planungen statt Jahresplänen?
8	Ziele: richtungsweisend, ehrgeizig und relativ, nicht fest und heruntergebrochen	teilweise	B	Teams müssen mindestens 62 Prozent ihrer Zeit mit abrechenbarer Pflege verbringen. Das ist ein fester Zielwert. Die Teams vergleichen sich daneben untereinander. [1] [10] Offene Frage: Wer legt die 62-Prozent-Norm fest, und wie oft wird sie überprüft?
9	Planung und Prognose: schlank und unverzerrt, nicht starr und politisch	unbekannt	D	Zu Prognosen gibt es keine Angaben. Laloux berichtet nur, dass de Blok Aufsichtsräte ersetzte, die Finanzprognosen und Budgets wollten. [10] Offene Frage: Macht Buurtzorg heute Finanzprognosen, und dienen sie als Vorgabe für die Teams?
10	Ressourcen: Mittel nach Bedarf bereitstellen, nicht über jährliche Budgets	teilweise	D	Teams durften nach Laloux 2014 bis zu 3 Prozent ihres Umsatzes ohne Rückfrage für Schulung ausgeben. Wie andere Mittel vergeben werden, ist nicht belegt. [10] Offene Frage: Haben Teams heute ein festes Budget, oder bekommen sie Mittel nach Bedarf?
11	Leistungsbewertung: ganzheitlich und mit Rückmeldung von Kollegen	erfüllt	D	Jedes Team hält jährliche Beurteilungen nach einem selbst entwickelten Kompetenzmodell, mit Rückmeldung der Kolleginnen und Kollegen, nach Laloux 2014. [10]
12	Belohnung: für gemeinsamen Erfolg gegenüber dem Wettbewerb, nicht gegen feste Leistungsverträge	teilweise	B	Buurtzorg legt 2 Prozent des Umsatzes für Unvorhergesehenes zurück; was nicht gebraucht wird, fließt zum Teil als Bonus an die Pflegekräfte. Einen Bezug zum Erfolg gegenüber anderen Anbietern gibt es nicht. [1] Offene Frage: Nach welchen Regeln wird der Bonus aus der Rücklage verteilt?

RenDanHeYi2 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt am Gehalt (4), das nach Tarif bezahlt wird, und an Ergebnisrechnung (2) und Vergütungsrecht (3), die nicht bei den Teams liegen.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Null Distanz zum Nutzer	erfüllt	B	Das Team arbeitet direkt mit Klienten, Angehörigen und Hausärzten im Viertel, ohne Zwischeninstanz. [1] [7]
2	Mikro-Unternehmen mit eigener Ergebnisrechnung	teilweise	B	Die Teams sind klein und erfassen ihre abrechenbaren Stunden. Gemessen werden sie aber an der Produktivitätsnorm, nicht an einem eigenen Ergebnis. [1] [10] Offene Frage: Kennt jedes Team seinen eigenen Umsatz und seine Kosten, und trägt es einen Verlust?
3	Drei Rechte bei der Einheit: Entscheidung, Personal, Vergütung	teilweise	B	Teams entscheiden über Klienten und stellen selbst ein. Über die Bezahlung entscheiden sie nicht, sie folgt dem Tarif. [1] [10] Offene Frage: Kann ein Team eine Pflegekraft höher einstufen oder einen Zuschlag zahlen?
4	Der Nutzer zahlt das Gehalt	widerspricht	B	Bezahlt wird nach Tarif, eine Stufe über der Qualifikation. Das Einkommen hängt nicht am Wert, den das Team für seine Klienten schafft. [1]
5	Plattform statt Zentrale	erfüllt	B	Das Backoffice dient den Teams mit Abrechnung, Mietverträgen und IT; im Zweifel gilt für es „don’t“, um die Teams nicht zu steuern. [1]
6	Ökosystem statt Imperium	teilweise	C	Buurtzorg arbeitet seit 2024 nach dem Leitbild „De buurt als ecosysteem“ mit Hausärzten, Therapeuten, Wohlfahrt und Freiwilligen. Verträge zwischen Teams oder mit Partnern sind nicht belegt. [7] [10] Offene Frage: Schließen Teams eigene Vereinbarungen mit Partnern im Viertel, etwa mit Physiotherapeuten?

Teal (Laloux)4 / 4

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Selbstführung	erfüllt	B	Teams von höchstens zwölf Pflegekräften haben keine Leitung und entscheiden über Aufnahme, Planung, Einstellungen und Büro; Coaches haben kein Weisungsrecht. Der Qualitätsbericht 2024 bestätigt die selbstgeführten Teams. [1] [10] [7]
2	Ganzheit	erfüllt	C	Alle Pflegekräfte lernen Intervisie und lösungsorientierte Gesprächsführung; Konflikte klärt das Team selbst, bei Bedarf mit Coach. Regelmäßige Teamreflexionen sind 2024 bestätigt. [10] [7]
3	Evolutionärer Sinn	erfüllt	C	Der Zweck, ein würdiges und selbstständiges Leben der Klienten zu Hause, leitet die Entscheidungen; Wettbewerb hält de Blok für sinnlos, Neuerungen verbreiten sich von unten ohne Vorgabe. [7] [10] [2]
4	Haltung von Gründer oder Eigentümer	erfüllt	B	Gründer Jos de Blok trägt das Modell selbst und sorgt laut Harvard-Fallstudie dafür, dass aus Abweichungen gelernt statt bestraft wird. 2023 berief der Aufsichtsrat seinen Sohn Joost als Mitdirektor und Nachfolger. [1] [5] [10]

Soziokratie 3.06 / 7

Warum nicht komplett: Es kippt an Gleichwertigkeit (5), weil Beschäftigte über Leitung und Aufsichtsrat nicht mitentscheiden.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Wirksamkeit	erfüllt	B	Das Backoffice ist klein, es gibt wenige Regeln, und der Verwaltungsaufwand ist laut Harvard-Fallstudie bis zu zwei Drittel niedriger als bei vergleichbaren Anbietern. [1]
2	Konsent	erfüllt	D	Im Team wird nach der Methode „Solution-Driven Methods of Interaction“ entschieden: Ein Vorschlag gilt, wenn niemand einen grundsätzlichen Einwand hat. Der Beleg stammt aus Laloux 2014. [10]
3	Empirie	erfüllt	C	Buurtzorg prüft präventive Arbeit im Viertel in 22 Projekten, will die Ergebnisse auswerten und nur dann ausweiten. Die Harvard-Fallstudie nennt Versuche, Ideen zu teilen, ohne sie vorzuschreiben. [7] [1]
4	Kontinuierliche Verbesserung	erfüllt	C	Teams besprechen regelmäßig, was gut läuft und was besser werden kann, und Vorfälle werden offen als Lernanlass besprochen. [7]
5	Gleichwertigkeit	teilweise	B	Im Team entscheiden alle mit, und Vorschläge für alle stellte de Blok zur offenen Kommentierung ins Netz. Die Leitung beruft aber der Aufsichtsrat, und der Aufnahmestopp 2026 kam von der Leitung. [10] [5] [3] Offene Frage: Wie wurden die Teams in den Aufnahmestopp in Leiden und Salland einbezogen?
6	Transparenz	erfüllt	D	Die Daten aller Teams stehen nicht anonymisiert im Intranet, Wissen wird über BuurtzorgWeb geteilt. Der Datenbeleg stammt aus Laloux 2014. [10] [1]
7	Verantwortlichkeit	erfüllt	B	Die Harvard-Autorinnen betonen „accountability within teams“: Teams tragen Verantwortung für ihre Klienten und ihre Absprachen. [1] [7]

Humanocracy4 / 7

Warum nicht komplett: Es kippt an Eigentum (1), weil es nur einen Bonus aus dem Rest einer Rücklage gibt, an Markt (2), weil es keine internen Märkte gibt, und an Offenheit (5), die nur mit Stand 2014 belegt ist.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Eigentum	teilweise	B	Die Pflegekräfte handeln wie Eigentümer ihrer Arbeit. Buurtzorg legt 2 Prozent des Umsatzes für Unvorhergesehenes zurück; was nicht gebraucht wird, fließt zum Teil als Bonus an die Pflegekräfte. [1] Offene Frage: Wie viel machte der Bonus aus der Rücklage zuletzt pro Kopf aus?
2	Markt	teilweise	B	Die Teams koordinieren sich ohne zentrale Planung über BuurtzorgWeb. Interne Märkte mit Preisen gibt es nicht. [1] Offene Frage: Gibt es zwischen Teams oder mit dem Backoffice Verrechnungen für Leistungen?
3	Meritokratie	erfüllt	B	Einfluss kommt aus Können: Pflegekräfte entscheiden als Fachleute, und es gibt fast kein mittleres Management. [1]
4	Gemeinschaft	erfüllt	B	Die Harvard-Fallstudie beschreibt die Kultur als „almost euphoric“, Fehlzeiten und Fluktuation liegen bis zu zwei Drittel unter vergleichbaren Anbietern. [1] [7]
5	Offenheit	teilweise	D	Neue Ideen wie Buurtzorg+ kamen aus Teams, und de Blok stellte Vorschläge für alle zur Diskussion. Wer den Transitionsplan 2024 gemacht hat, ist nicht belegt. [10] [7] Offene Frage: Wie waren die Teams an der Erarbeitung des Plans „De buurt als ecosysteem“ beteiligt?
6	Experiment	erfüllt	C	Buurtzorg testet Prävention in 22 Projekten vor einer Ausweitung; Buurtzorg+ entstand als Versuch zweier Pflegekräfte und verbreitete sich von selbst. [7] [10]
7	Paradox	erfüllt	B	Mehr als 10.000 Pflegekräfte arbeiten in kleinen Teams mit einem Backoffice von rund 50 Menschen. [1]

Corporate Rebels6 / 8

Warum nicht komplett: Es kippt an radikaler Transparenz (7), weil offene Gehälter nicht belegt sind, und an Rollen statt Stellen (8), weil nach Tarif und Qualifikation bezahlt wird.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Von Profit zu Zweck und Werten	erfüllt	B	Als Stiftung ohne Eigentümer steckt Buurtzorg Überschüsse in Fortbildung und Neuerungen, der Zweck ist die Selbstständigkeit der Klienten. [2] [10] [8]
2	Von Pyramide zu Netzwerk	erfüllt	B	Kleine selbstgeführte Teams, ein kleines Backoffice und Coaches statt Managementebenen. [1] [2] [10]
3	Von Anweisen zu Unterstützen	erfüllt	B	Rund 20 Coaches unterstützen die Teams, ohne direkt zu steuern, und die Teams dürfen ihren Rat ablehnen. [1] [10]
4	Von Planen und Vorhersagen zu Experimentieren und Anpassen	erfüllt	C	Neuerungen wie Buurtzorg+ entstehen in Teams und verbreiten sich ohne zentrale Vorgabe; 2024 startete Buurtzorg 22 Präventionsprojekte, die erst ausgewertet werden. [10] [7]
5	Von Regeln und Kontrolle zu Freiheit und Vertrauen	erfüllt	B	Teams entscheiden über Klienten, Einstellungen und Einkauf ohne Freigabe. [1]
6	Von zentraler zu verteilter Autorität	erfüllt	B	Entschieden wird im Team am Ort der Pflege. [1] [10]
7	Von Geheimhaltung zu radikaler Transparenz	teilweise	D	Die Produktivitätsdaten aller Teams sind nach Laloux 2014 nicht anonymisiert im Intranet sichtbar. Gehälter folgen dem Tarif, offene Einzelgehälter sind nicht belegt. [10] [1] Offene Frage: Können Pflegekräfte die Einstufung ihrer Kolleginnen und Kollegen einsehen?
8	Von Stellenbeschreibungen zu Talenten und Meisterschaft	teilweise	B	Verwaltungsrollen wie Planer, Mentor oder Vitalitätsbeauftragte rotieren im Team. Bezahlt wird aber nach Tarif und Qualifikationsstufe. [1] [10] Offene Frage: Hängt das Gehalt nur an der Qualifikation, oder auch an Rollen und Können im Team?

Wohland3 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt am Zentrum (2), das kaum Strategie und Innovation macht, an Druck von innen über die Produktivitätsnorm (3) und am Umgang mit Überraschung (5), der in der Pandemie schwer fiel.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Passung rot/blau	erfüllt	B	Über die Pflege entscheidet das Können der Pflegekräfte, Routinearbeit wie Abrechnung, Mietverträge und IT läuft nach festen Abläufen im Backoffice. [1]
2	Peripherie entscheidet den Alltag, das Zentrum Innovation und Strategie	teilweise	B	Die Teams treffen die Alltagsentscheidungen. Das Backoffice beschränkt sich aber bewusst auf Verwaltung; Neues entsteht in den Teams, nicht im Zentrum. [1] [10] Offene Frage: Wer arbeitet bei Buurtzorg an der Richtung, etwa am Plan „De buurt als ecosysteem“?
3	Druck von außen statt Druck von oben	teilweise	B	Druck kommt von Klienten und von den Tarifen der Kostenträger. Teams müssen mindestens 62 Prozent ihrer Zeit mit abrechenbarer Pflege verbringen. Coaches verfolgen sie je Team. [1] [3] Offene Frage: Was passiert, wenn ein Team die Norm länger nicht erreicht?
4	Können statt Methode	erfüllt	B	Buurtzorg stellt Pflegekräfte über dem geforderten Abschluss ein, und sie entscheiden als Fachleute statt nach Vorgaben aus Stabsstellen. [1]
5	Überraschung bearbeiten statt verhindern	teilweise	B	Die Teams lösen Unerwartetes vor Ort. Laut Harvard-Fallstudie fiel es Buurtzorg in der Pandemie aber schwer, ohne Managementebene eine Richtung für alle zu geben. [1] [10] Offene Frage: Wer hat in der Pandemie entschieden, was für alle Teams gilt?
6	Kultur folgt der Struktur	erfüllt	B	Das Modell wurde von Anfang an als Struktur gebaut: kleine Teams, Coaches ohne Weisungsrecht, ein dienendes Backoffice. [1]

Weichselbaum1 / 5

Warum nicht komplett: Es kippt an Takt (1) und Nahtstellen (2), zu denen nichts bekannt ist, und an Fakturierung (3), weil Teams keine eigene Ergebnisrechnung führen.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Takt: Lieferzeit fest, Kapazität schwingt	unbekannt	C	Zu einem festen Takt gibt es keine Angaben. Teams entscheiden selbst, ob sie weitere Klienten aufnehmen, und teilen sich ab zwölf Personen. [1] [10] Offene Frage: Gibt es feste Zusagen, wie schnell ein neuer Klient versorgt wird?
2	Nahtstellen als Verträge	unbekannt	C	Wie Übergaben zwischen Teams oder mit Krankenhäusern geregelt sind, ist in den geöffneten Quellen nicht belegt. [1] [7] Offene Frage: Gibt es feste Absprachen mit Krankenhäusern und Hausärzten über die Übergabe von Klienten?
3	Jedes Team fakturiert	teilweise	B	Jedes Team erfasst seine abrechenbaren Stunden, die an die Kostenträger fakturiert werden. Eine eigene Ergebnisrechnung je Team ist nicht belegt. [1] Offene Frage: Sieht ein Team seinen eigenen Überschuss oder Verlust?
4	Wollen, Werden, Sein	teilweise	C	Buurtzorg wurde 2006 mit klarer Absicht neu gegründet. 2024 entstand der Plan „De buurt als ecosysteem“, 2025 sollte die Umsetzung folgen. [1] [7] Offene Frage: Wird der Plan „De buurt als ecosysteem“ mit Aufbau- und Betriebsphase umgesetzt, oder läuft er als Dauerprojekt?
5	Unternehmerisches Wollen	erfüllt	B	Jos de Blok hat Buurtzorg nach zehn Jahren als Manager großer Pflegeanbieter bewusst gegen Managementebenen gegründet und trägt das Modell selbst. [1]

Ohno (Toyota-Produktionssystem)3 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt an der Produktivitätsnorm als Auslastungsziel (3) und an Just-in-Time und Jidoka (1, 2), die nicht als System belegt sind.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Just-in-Time: nur das, was gebraucht wird, wann es gebraucht wird	teilweise	C	Die Pflege richtet sich nach dem Bedarf des Klienten, im Zorgplan gemeinsam festgelegt. Ein Zugsystem im Sinne Ohnos ist nicht beschrieben. [7] Offene Frage: Wie legen Teams fest, wann welcher Klient welche Pflege bekommt: nach Bedarf oder nach festen Touren?
2	Jidoka: bei einem Fehler sofort anhalten	teilweise	C	Vorfälle werden gemeldet, im Team besprochen und als Lernanlass genutzt. Dass jede Pflegekraft einen Ablauf bei einem Fehler anhalten soll, ist nicht beschrieben. [7] Offene Frage: Was tut eine Pflegekraft, wenn sie einen Fehler in einem laufenden Ablauf bemerkt?
3	Verschwendung beseitigen	teilweise	B	Der Verwaltungsaufwand liegt bis zu zwei Drittel unter vergleichbaren Anbietern. Teams müssen mindestens 62 Prozent ihrer Zeit mit abrechenbarer Pflege verbringen. Das ist ein Auslastungsziel. [1] Offene Frage: Suchen Teams systematisch nach Tätigkeiten ohne Nutzen für den Klienten?
4	Genchi Genbutsu: hingehen und selbst ansehen	erfüllt	B	Entschieden wird am Bett und in der Wohnung des Klienten, von denen, die ihn pflegen. [1]
5	Kaizen: ständige Verbesserung durch die Ausführenden	erfüllt	C	Teams reflektieren regelmäßig ihre Arbeit und suchen laut Qualitätsbericht fortlaufend nach Verbesserungen; die Harvard-Fallstudie sagt, Buurtzorg habe sich dezentral schneller verbessert als mit Managementinitiativen. [7] [1]
6	Respekt vor den Menschen	erfüllt	B	Abweichungen der Pflegekräfte werden als Anlass zum Lernen behandelt, nicht bestraft; Vorfälle gelten als Lernchancen. [1] [7]

Eigentum2 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt an demokratischer Kontrolle (4), weil der Aufsichtsrat die Leitung beruft, und an Stimmrechten (1) und Beteiligung (3), die nicht bei den Pflegekräften liegen.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Selbstbestimmung: Stimmrechte bei den Tätigen	teilweise	A	Buurtzorg ist eine Stiftung ohne externe Kapitalgeber. Die Pflegekräfte haben aber keine Stimmrechte, die Leitung beruft der Aufsichtsrat. [8] [5] Offene Frage: Haben die Pflegekräfte über einen Betriebsrat oder die Satzung Einfluss auf die Besetzung von Aufsichtsrat und Leitung?
2	Vermögensbindung: Gewinn dient dem Zweck	erfüllt	A	Als Stiftung (Stichting, KvK 08142671) hat Buurtzorg keine Eigentümer, die das Unternehmen verkaufen oder Gewinne abziehen könnten; Überschüsse fließen in Fortbildung und Projekte. [8] [2]
3	Beteiligung aller am Ergebnis	teilweise	B	Buurtzorg legt 2 Prozent des Umsatzes für Unvorhergesehenes zurück; was nicht gebraucht wird, fließt zum Teil als Bonus an die Pflegekräfte. [1] Offene Frage: Bekommen alle Beschäftigten diesen Bonus, und in welcher Höhe?
4	Demokratische Kontrolle: ein Mensch, eine Stimme	widerspricht	A	Die Leitung wählt der Aufsichtsrat, 2023 den Sohn des Gründers; die Beschäftigten stimmen darüber nicht ab. [5] [8]
5	Unabhängigkeit	erfüllt	A	Als Stiftung braucht Buurtzorg für seinen Weg keine Zustimmung von Anteilseignern. Finanziell hängt es aber an den Tarifen der Kostenträger. [8] [3]
6	Wirkung nach innen	teilweise	B	Die Stiftungsform schützt das Modell vor Verkauf und Gewinnentnahme. Wer entscheidet und wer führt, ergibt sich aber aus der Teamstruktur, nicht aus dem Eigentum. [8] [1] Offene Frage: Ist das Modell der selbstgeführten Teams in der Satzung der Stiftung festgeschrieben?

Offene Fragen

Was wir noch nicht wissen, zählt als nicht erfüllt. Diese Fragen würden die Bewertung am meisten verändern, die wichtigste zuerst. Stand: 42 von 75 Prinzipien erfüllt, über der Schwelle für die Website.

f3Hängt das Gehalt nur an Tarif und Qualifikation, oder kann ein Team Einstufungen und Zuschläge für Rollen und Können selbst festlegen, und können Kolleginnen die Einstufung der anderen sehen?Offen

Damit klärt sich, ob das Team auch über Vergütung entscheidet und wie offen sie ist.

klärt 3 Prinzipienkönnte Corporate Rebels komplett machen

Betrifft: RenDanHeYi 3, Corporate Rebels 8, Corporate Rebels 7 · Wer weiß es: Pflegekräfte · Wo suchen: Tarifvertrag VVT (CAO VVT), Stellenanzeigen von Buurtzorg
f10Wer entscheidet Dinge, die für viele Teams gelten, etwa Regeln in der Pandemie oder den Aufnahmestopp in Leiden und Salland, und wie werden die Teams dabei einbezogen?Offen

Davon hängt ab, wie gleichwertig Teams bei Fragen für alle mitentscheiden.

klärt 2 Prinzipienkönnte Soziokratie 3.0 komplett machen

Betrifft: Soziokratie 3.0 5, Wohland 5 · Wer weiß es: Pflegekräfte in Leiden und Salland · Wo suchen: Regionale Presse und Fachpresse, Harvard-Fallstudie
f1Wer legt die Norm von 62 Prozent abrechenbarer Zeit fest, gilt sie für alle Teams gleich, und was passiert, wenn ein Team sie länger nicht erreicht?Offen

Ist die Norm eine feste Vorgabe mit Folgen, zählt sie als Druck von oben statt als relatives Ziel.

klärt 4 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 6, Beyond Budgeting 8, Wohland 3, BetaCodex 4 · Wer weiß es: Pflegekräfte oder Coaches (regiocoaches) · Wo suchen: Niederländische Fachpresse (Zorgvisie, Skipr), Interviews von Jos de Blok
f2Wie hoch war der Bonus aus der Rücklage von 2 Prozent des Umsatzes in den letzten Jahren pro Kopf, bekommen ihn alle zu gleichen Bedingungen, und hängt er am gemeinsamen Erfolg?Offen

Die Antwort entscheidet, ob es eine echte Beteiligung aller am Ergebnis gibt.

klärt 4 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 7, Beyond Budgeting 12, Humanocracy 1, Eigentum 3 · Wer weiß es: Pflegekräfte oder Backoffice in Almelo · Wo suchen: Jaarverslag der Stiftung Buurtzorg Nederland (Jahresbericht)
f4Arbeiten die Teams heute nach einem Jahresplan, oder planen sie rollierend in kürzeren Takten nach der Lage im Viertel?Offen

Die Antwort zeigt, ob nach dem Takt des Geschäfts oder nach dem Kalenderjahr gesteuert wird.

klärt 3 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 8, BetaCodex 9, Beyond Budgeting 7 · Wer weiß es: Pflegekräfte oder Coaches
f5Wer hat den Plan „De buurt als ecosysteem“ erarbeitet, wie waren die Teams beteiligt, und wird er als Vorhaben mit Ende umgesetzt?Offen

Davon hängt ab, ob die Richtung aus den Teams kommt und ob der Wandel geführt wird.

klärt 3 Prinzipien

Betrifft: Humanocracy 5, Wohland 2, Weichselbaum 4 · Wer weiß es: Pflegekräfte oder Leitung in Almelo · Wo suchen: Website von Buurtzorg, Jaarverslag, niederländische Fachpresse
f6Haben Teams ein festes Budget, oder bekommen sie Mittel nach Bedarf, und macht die Leitung Finanzprognosen, die für die Teams zur Vorgabe werden?Offen

Die Antwort entscheidet, ob Mittel ohne Jahresbudget fließen und Prognosen getrennt von Zielen sind.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Beyond Budgeting 10, Beyond Budgeting 9 · Wer weiß es: Coaches oder Backoffice · Wo suchen: Jaarverslag der Stiftung
f7Kennt jedes Team seinen eigenen Umsatz, seine Kosten und seinen Überschuss oder Verlust?Offen

Erst ein eigenes Ergebnis macht ein Team zur eigenständigen Einheit mit eigener Rechnung.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: RenDanHeYi 2, Weichselbaum 3 · Wer weiß es: Pflegekräfte oder Backoffice
f8Wie wird geregelt, wenn ein Team Klienten an ein anderes abgibt, Hilfe braucht oder Leistungen des Backoffice nutzt: formlos oder mit Verrechnung?Offen

Damit klärt sich, ob zwischen Teams nur Abstimmung oder auch Leistung gegen Gegenleistung läuft.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 12, Humanocracy 2 · Wer weiß es: Pflegekräfte
f9Haben Teams feste Vereinbarungen mit Hausärzten, Krankenhäusern und Therapeuten über Übergabe und Zusammenarbeit?Offen

Die Antwort zeigt, ob Nahtstellen im Viertel als Verträge geregelt sind.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: RenDanHeYi 6, Weichselbaum 2 · Wer weiß es: Pflegekräfte oder Hausärzte im Viertel · Wo suchen: Website von Buurtzorg zu „De buurt als ecosysteem“
f11Gibt es feste Zusagen, wie schnell ein neuer Klient versorgt wird, und legen Teams die Einsätze nach aktuellem Bedarf oder nach festen Touren fest?Offen

Die Antwort zeigt, ob Arbeit nach Bedarf gezogen wird und die Lieferzeit fest ist.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Weichselbaum 1, Ohno (Toyota-Produktionssystem) 1 · Wer weiß es: Pflegekräfte oder Klienten
f12Gibt es ein festes Vorgehen, mit dem Pflegekräfte bei einem Fehler den Ablauf anhalten und Tätigkeiten ohne Nutzen für Klienten suchen und streichen?Offen

Damit klärt sich, ob Qualität und Schlankheit systematisch oder nur fallweise entstehen.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Ohno (Toyota-Produktionssystem) 2, Ohno (Toyota-Produktionssystem) 3 · Wer weiß es: Pflegekräfte
f13Ist das Modell der selbstgeführten Teams in der Satzung der Stiftung festgeschrieben, und haben Pflegekräfte Einfluss auf die Besetzung von Aufsichtsrat und Leitung?Offen

Die Antwort entscheidet, ob das Eigentum das Modell nach innen absichert.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Eigentum 1, Eigentum 6 · Wer weiß es: Aufsichtsrat oder Betriebsrat (ondernemingsraad) · Wo suchen: Satzung im niederländischen Handelsregister (KvK), Jaarverslag

Eigentum (eigene Linse)

Stiftung ohne Anteilseigner

teilweise

Buurtzorg Nederland ist eine Stiftung (Stichting, KvK 08142671), es gibt keine Eigentümer, die verkaufen oder Gewinne abziehen könnten, und die Stiftung braucht keine Zustimmung von Anteilseignern. Die Beschäftigten haben aber keine Stimmrechte; die Leitung beruft der Aufsichtsrat, 2023 den Sohn des Gründers. Beteiligt sind die Pflegekräfte nur über einen Bonus aus dem ungenutzten Teil einer Rücklage. [8] [2] [5] [1]

Die Grenze des Falls

Verluste und Aufnahmestopp: 2025 machte Buurtzorg knapp 8 Mio. Euro Verlust in der Langzeitpflege, nach eigener Rechnung rund 10 Euro je Stunde unter Kosten. Seit Februar 2026 nehmen Leiden und Salland keine neuen Klienten auf. Schon 2022 gab es 7 Mio. Euro Verlust bei 432 Mio. Euro Umsatz. [3] [4]

Feste Norm statt Ergebnisrechnung: Teams werden an einer Produktivitätsnorm von mindestens 62 Prozent abrechenbarer Zeit gemessen, nicht an einem eigenen Ergebnis. Ein Leistungsbereich kann so die Norm erfüllen und trotzdem Verlust machen, wenn der Stundensatz nicht reicht, wie 2025 in der Langzeitpflege. [1] [3]

Schmale Evidenz für die Kosten: Die belastbarste Kostenstudie ist die KPMG-Analyse von 2015. Eine Übersichtsarbeit fand außerhalb der Niederlande keinen Beleg für Kosteneffektivität. [2] [6]

Deutscher Ableger gescheitert: Buurtzorg Deutschland meldete 2022 und 2023 für fast alle Standorte Insolvenz an, nur München blieb. Genannt werden Vergütung durch die Kassen und vorgeschriebene Leitungsstrukturen. [9]

Viele Detailbelege sind älter: Konsent im Team, offene Teamdaten im Intranet, Beurteilung durch Kolleginnen und Kollegen und die Schulungsfreiheit bis 3 Prozent des Umsatzes stammen aus Laloux 2014, wiedergegeben im Reinventing-Organizations-Wiki. Aktuell bestätigt sind Selbstführung (Harvard 2023) sowie Teamreflexion und Zweck (Qualitätsbericht 2024). [10] [1] [7]

So nennen wir ihn

Buurtzorg zeigt, dass Pflegeteams ohne Vorgesetzte hohe Zufriedenheit bei Klienten und Beschäftigten erreichen, und ist ein vollständiger Teal-Fall. Immer dazusagen: Gesteuert wird über eine feste Produktivitätsnorm statt eigener Ergebnisrechnung, und seit 2025 schreibt die Langzeitpflege Verluste. Nicht als Fall für Gewinnbeteiligung oder Mitbestimmung über die Leitung nennen.