Kurzurteil
Bayer hat Hierarchieebenen nach eigener Darstellung von 12 bis 13 auf 6 bis 7 halbiert, Jahresplanung durch 90-Tage-Zyklen ersetzt und Tausende Teams gebildet. Belegt sind vor allem Abbau und Einsparung: rund 12.000 Stellen bis Mitte 2025, angeordnet von oben mit festem Sparziel. Seit Mitte 2026 ist der Abbau beendet, die Belegschaft liegt stabil bei knapp 88.000, und das Sparziel von 2 Mrd. Euro gilt nach eigener Aussage bis Ende 2026 als erreicht. Zur Wirkung auf die Arbeit gibt es weiter nur Beispiele des eigenen Transformationschefs, deshalb trägt keine Schule.
Nur als Beispiel für: Beispiel dafür, wie ein Konzern Hierarchieabbau und Stellenabbau unter einem Selbstorganisations-Etikett verbindet. Als Beleg für Beta-Organisation nicht verwenden.
Bewertung je Schule
| Schule | Urteil | Beleg | Begründung |
|---|---|---|---|
| BetaCodex | teilweise | C | Bayer beschreibt Kunden-, Produkt-, Technik- und Unterstützungsteams statt Funktionen und Entscheidungen bei denen, die das Wissen haben. Der Umbau folgt aber einem von oben gesetzten Einsparziel von 2 Mrd. Euro, und eine Gewinnbeteiligung statt individueller Boni ist nicht belegt. Als Paket der 12 Gesetze trägt das nicht. [3] [4] [1] |
| Beyond Budgeting | teilweise | C | 90-Tage-Zyklen ersetzen nach Bayers Darstellung die feste Jahresplanung, im US-Geschäft ordnen sich Menschen alle 90 Tage selbst Prioritäten zu. Das zentrale Ziel ist aber ein fester Sparbetrag, und zu Budgets, relativen Zielen und Belohnung am gemeinsamen Erfolg gibt es keine Angaben. [3] [5] [4] |
| RenDanHeYi | teilweise | C | Teams sollen direkt am Kunden und Produkt arbeiten und über Ergebnisse gemessen werden, Bayer ist 2026 für den ZeroDX-Award nominiert. Mikro-Unternehmen mit eigener Ergebnisrechnung, Einkommen am Nutzerwert und Verträge zwischen Einheiten sind nicht belegt. [4] [7] |
| Teal (Laloux) | teilweise | C | Führung soll sich auf vier Rollen verlagern (Visionäre, Architekten, Katalysatoren, Coaches), entscheiden sollen die, die das Wissen haben. Nach Bayers eigener Einschätzung ist ein Drittel begeistert, ein Drittel zögert, ein Drittel wartet ab. Es gibt weiter einen CEO, einen Vorstand und sechs bis sieben Hierarchieebenen. [3] [4] |
| Soziokratie 3.0 | teilweise | C | Die 90-Tage-Zyklen mit Rückblick und Anpassung entsprechen Empirie und kontinuierlicher Verbesserung. Mitgestaltung durch alle Betroffenen fehlt: Nach dem Forschungsprojekt der Universität Duisburg-Essen bleiben Mitbestimmungsrechte zwar formal bestehen, werden aber in der Praxis schwerer durchsetzbar. Konsent ist nicht belegt. [5] [6] |
| Humanocracy | teilweise | C | Viele kleine Versuche über „Front-Runner-Teams“ passen zum Prinzip Experiment. Eigentümerdenken durch Ergebnisbeteiligung, interne Märkte und Einfluss nach Können sind nicht belegt. Der Abbau von über 12.000 Stellen schwächt die Gemeinschaft über den Vertrag hinaus. [5] [2] |
| Corporate Rebels | teilweise | C | „Von Planen zu Experimentieren“ ist mit den 90-Tage-Zyklen angelegt, „von Anweisen zu Unterstützen“ ist als Führungsbild formuliert. „Von Profit zu Zweck“ ist nicht erfüllt, das Leitziel ist eine Einsparung, und offene Zahlen oder Gehälter sind nicht belegt. [3] [4] |
| Wohland | widerspricht | B | Der Druck kam von oben: Der CEO setzte ein Sparziel von 2 Mrd. Euro, der Abbau lief über 12.000 Stellen bis Mitte 2025. Das Modell wird über eigene Methoden, 250 Vollzeit-Praktiker und Workshops mit den oberen 1.000 Führungskräften eingeführt, also als Programm von der Spitze. [2] [5] [4] |
| Weichselbaum | teilweise | C | Es gibt einen festen Takt von 90 Tagen, in dem Teams ihre Ergebnisse festlegen und neu planen. Übergaben als Leistungsverträge und interne Fakturierung sind nicht belegt. Den Wandel trägt ein angestellter CEO, kein Unternehmer. [5] [3] |
| Ohno (Toyota-Produktionssystem) | unbekannt | C | Bayer nennt Einzelbeispiele, etwa eine Produktionslinie, die von 15 Spezialisten auf 5 breit ausgebildete Beschäftigte umgestellt wurde. Zu Pull, Anhalten bei Fehlern oder systematischer Verbesserung durch die Ausführenden gibt es keine Angaben. [5] |
Eigentum (eigene Linse)
| Börsennotierte Aktiengesellschaft | nicht erkennbar | A | Bayer ist eine börsennotierte AG, 2026 kam ein Eigenkapitalinvestment von Apollo über 3 Mrd. Euro hinzu. Beschäftigte haben keine besonderen Stimmrechte, eine Beteiligung aller am Ergebnis ist nicht belegt. „Shared Ownership“ ist ein Name für Verantwortung, kein Eigentum. [1] [10] |
Die Grenze des Falls
Belegt ist vor allem der Abbau, der 2026 ausläuft: Die Belegschaft sank von 102.048 (06/2023) auf 89.556 (06/2025) und auf 88.078 Ende 2025. Der Personalaufwand fiel 2025 um 5,8 Prozent, die Restrukturierung kostete 2024 und 2025 zusammen fast 2 Mrd. Euro. Zum 30.09.2026 waren es 87.775 Beschäftigte und damit nur noch 0,8 Prozent weniger als ein Jahr davor: Der Abbau ist praktisch beendet. Der Personalaufwand stieg im dritten Quartal 2026 wieder um 6,3 Prozent, der Restrukturierungsaufwand der ersten neun Monate fiel von 399 auf 131 Mio. Euro. [2] [1] [8]
Wirkung nur als Anekdote: Umsatzverdopplung einzelner Teams, ein Produkt ein Jahr früher am Markt, Probleme in Tagen statt Monaten: Diese Beispiele stammen vom eigenen Chief Transformation Officer. Auch das Sparziel ist eine Selbstaussage: Auf der Jahrespressekonferenz im März 2026 sagte die Personalvorständin, die Einsparungen durch das neue Betriebsmodell würden bis Ende 2026 wie angekündigt 2 Mrd. Euro erreichen. Eine unabhängige Wirkungsmessung fehlt weiter. Das Forschungsprojekt der Hans-Böckler-Stiftung war bis 07/2026 angesetzt, zum 03.11.2026 liegt dazu aber kein Abschlussbericht vor, nur ein Zwischenbericht von 2025. [5] [6] [9]
Mitbestimmung unter Druck: Nach dem Forschungsprojekt bleiben Mitbestimmungsrechte formal bestehen, werden aber anspruchsvoller: Betriebsräte müssen Themen früher erkennen und sich an schnellere Abläufe anpassen. [6]
Rechtsstreit und Schulden prägen die Lage: Im ersten Halbjahr 2026 flossen 2,5 Mrd. Euro in Glyphosat-Vergleiche, der freie Mittelzufluss war mit 2,7 Mrd. Euro negativ. Die Belegschaft blieb im zweiten Quartal 2026 laut CEO etwa stabil. Im dritten Quartal 2026 drehte das Bild: Umsatz 10,1 Mrd. Euro, das Betriebsergebnis vor Sondereinflüssen stieg um 6,9 Prozent auf 1,6 Mrd. Euro, die Netto-Finanzschulden sanken auf 31,1 Mrd. Euro, und der Konzern hob den Jahresausblick an. Unter dem Strich stand im Quartal weiter ein Verlust von 0,69 Euro je Aktie. [10] [8]
So nennen wir ihn
Nicht als Beta-Fall nennen. Wenn jemand fragt: „Belegt sind halbierte Ebenen, über 12.000 gestrichene Stellen und ein erreichtes Sparziel von 2 Mrd. Euro. Seit 2026 ist der Abbau beendet und das Ergebnis erholt sich. Die Wirkung auf die Arbeit kennen wir aber weiter nur aus Bayers eigenen Beispielen.“
Belege
- Bayer Geschäftsbericht 2025: Earnings performanceGeschäftsjahr 2025, abgerufen 26.09.2026
- FiercePharma: Bayer's layoff count now at 12,000-plus as its fortunes begin to turn07.08.2025
- Corporate Rebels: Bayer's Bold Bet, how a 160-year-old giant transitions to self-management17.11.2024
- Business Ecosystem Alliance (Maria Lorenzo): Rewiring a Giant, how Bayer is dismantling bureaucracy06.10.2025
- I by IMD (Michael Lurie, Chief Transformation Officer Bayer): How Bayer's dynamic path of shared ownership offers lessons for every leader12.01.2026
- Universität Duisburg-Essen, IAQ: Forschungsprojekt Umsetzung und Auswirkungen eines Dynamic Shared Ownership (Hans-Böckler-Stiftung)01/2025 bis 07/2026
- Corporate Rebels: 100+ candidate case studies for the ZeroDX Awards 202601.08.2026
- Bayer: Quartalsmitteilung zum 30. September 2026 (Q3 2026, PDF)03.11.2026
- Bayer: Ausführungen des Vorstands zur Jahrespressekonferenz (Heike Prinz, Chief Talent Officer, zum Stand und zum Sparziel des Betriebsmodells)04.03.2026
- Investing.com: Earnings call transcript, Bayer holds outlook in Q2 2026 as cash flow weakensQ2 2026, abgerufen 26.09.2026