allsafe (früher allsafe JUNGFALK)

Kurzurteil

Keine Schule trägt komplett. Am weitesten kommt Beyond Budgeting mit fünf von zwölf Prinzipien, alle im Führungsteil. Zur Steuerung mit Zielen, Prognose und Budgets ist nichts bekannt. RenDanHeYi widerspricht, weil die Vergütung zentral festgelegt wird. Die Fertigung war 2021 noch hierarchisch geführt, und rund drei Viertel gehören dem Konzern Axel Johnson International.

Nur als Beispiel für: Als Beispiel für einen Industriebetrieb, der Abteilungen durch Prozesse ersetzt hat und bis zu 25 Prozent des Vorsteuergewinns an alle ausschüttet statt individueller Boni. Dazu gehört immer der Zusatz, dass die Angaben fast nur vom Unternehmen stammen und die Mehrheit einem Konzern gehört. Als Beleg für Beta-Organisation nicht verwenden.

Bewertung je Schule

Schule	Urteil	Beleg	Begründung
BetaCodex	2 / 12	C	Belegt sind Rundumerfolg über eine monatliche Scorecard und Gewinnbeteiligung statt individueller Boni. Teamautonomie, Zellstruktur und Transparenz sind nur in Teilen belegt, die Fertigung war 2021 noch hierarchisch. Zu relativen Zielen und direkter Koordination zwischen Teams fehlen Angaben. [18] [16] [11]
Beyond Budgeting	5 / 12	C	Der Führungsteil ist stark: Zweck, wenige Regeln, Autonomie ohne Kollektivstrafe, Kundenbezug und Belohnung am gemeinsamen Erfolg. Der Steuerungsteil ist unbekannt, zu Zielen, Prognose, Mittelvergabe und Leistungsbewertung fehlen Angaben. [1] [2] [16] [18]
RenDanHeYi	0 / 6	C	Kein Prinzip ist erfüllt. Die Vergütung wird zentral nach Gehaltsbändern festgelegt, das widerspricht den drei Rechten der Einheit. Nähe zum Kunden und Partnerschaften nach außen sind nur teilweise belegt, Einheiten mit eigener Ergebnisrechnung gar nicht. [18] [1]
Teal (Laloux)	1 / 4	A	Evolutionärer Sinn ist klar: überleben statt wachsen. Selbstführung und Ganzheit sind nur in Teilen belegt. Die Haltung trägt Lohmann mit einem Viertel der Anteile, die Mehrheit hält ein Konzern. [1] [9] [18]
Soziokratie 3.0	3 / 7	C	Wirksamkeit, kontinuierliche Verbesserung und Verantwortlichkeit sind belegt. Zu Konsent gibt es nichts, Empirie, Gleichwertigkeit und Transparenz sind nur teilweise erkennbar. [1] [2] [18]
Humanocracy	2 / 7	C	Beteiligung am Ergebnis und der Umgang mit Spannungen sind belegt, etwa hierarchische Fertigung neben offenem Vertrieb. Interne Märkte sind unbekannt, Meritokratie, Gemeinschaft, Offenheit und Experiment nur teilweise belegt. [1] [11] [18]
Corporate Rebels	3 / 8	B	Drei von acht Trends sind belegt: Zweck vor Profit, unterstützende Führung und Freiheit mit Vertrauen, Letzteres auch durch eine unabhängige Fallstudie. Netzwerk und verteilte Autorität gelten nicht für die hierarchisch geführte Fertigung, Gehälter sind nur als Bänder offen. [1] [4] [19] [11] [18]
Wohland	3 / 6	D	Passung nach Dynamik, Arbeitsteilung zwischen Peripherie und Zentrum und der Umbau über Struktur sind belegt, die Passung allerdings nur mit einem Interview von 2021. Zu Überraschungen fehlt ein Beleg, und neben Könnerschaft stehen stark zertifizierte Abläufe. [11] [2] [18]
Weichselbaum	1 / 5	C	Unternehmerisches Wollen ist klar. Der Takt ist für die Fertigung belegt (24 Stunden, 1-Stück-Fluss, Linienspringer), nicht für die ganze Firma. Zu Nahtstellen, Fakturierung und Ablauf des Wandels gibt es keine Angaben. [10] [2] [18]
Ohno (Toyota-Produktionssystem)	3 / 6	C	Fertigung nach Kundenauftrag im 1-Stück-Fluss, Präsenz vor Ort und Lernen aus Fehlern sind belegt. Zu Jidoka gibt es nichts, Verschwendung und Kaizen sind nicht als System beschrieben. [2] [20] [10]

Prinzip für Prinzip

Jede Schule ist Prinzip für Prinzip geprüft. Ein Punkt je Prinzip: grün erfüllt, gelb teilweise, rot widerspricht, grau unbekannt. Eine Schule trägt nur, wenn alle Punkte grün sind; was wir nicht wissen, zählt als nicht erfüllt. Zum Aufklappen auf die Schule klicken.

BetaCodex2 / 12

Warum nicht komplett: Den Ausschlag geben relative Ziele (6) und Flowkoordination (12), zu denen nichts bekannt ist, dazu die 2021 noch hierarchische Fertigung (1, 3, 10).

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Teamautonomie: Sinnkopplung statt Abhängigkeit	teilweise	C	„Hier gibt es kein betreutes Arbeiten. Wenn man am Montag kommt, muss man wissen, was zu tun ist.“ Die Fertigung war 2021 nach Lohmann aber „noch recht klassisch hierarchisch strukturiert“. [2] [1] [11] Offene Frage: Wer entscheidet in der Fertigung heute über Reihenfolge, Schichten und Anlagenstopp: das Team selbst oder ein Meister oder Linienverantwortlicher?
2	Föderalisierung: Zellstruktur statt abgeteilter Silos	teilweise	C	Abteilungen sind durch die drei Kernprozesse Vertrieb, Entwicklung und Produktion ersetzt, in der Fertigung ersetzt ein Produktionsteam drei bis fünf Abteilungen. Der Nachhaltigkeitsbericht 2025 nennt aber weiter „Fachbereiche“ wie Personal, Einkauf/Logistik, Produktion und Vertrieb. [11] [2] [12] [18] Offene Frage: Gibt es Teams, die für einen Kunden oder eine Produktgruppe die ganze Kette von Anfrage bis Lieferung verantworten, oder bleiben Vertrieb, Entwicklung und Produktion getrennte Stufen?
3	Leadership: Selbstorganisation statt Management	teilweise	C	Im Vertrieb braucht das Team „einen Koordinator, aber keinen hierarchisch Vorgesetzten“. Lohmann sagt zugleich „Wir haben Hierarchien“, und der Bericht 2025 spricht von Führungskräften, die für Personalführung geschult werden. [1] [2] [18] Offene Frage: Welche Weisungsrechte haben Koordinatoren und Führungskräfte tatsächlich, etwa bei Einstellung, Urlaub oder Gehalt?
4	Rundumerfolg: Passgenauigkeit statt Monomaximierung	erfüllt	C	Wirtschaftliche, ökologische und soziale Ziele laufen im Ansatz „Gesundes Wirtschaften“ in einer Balanced Scorecard zusammen, die monatlich ausgewertet wird. Ziel ist laut Lohmann „nicht, maximal Gewinn zu machen, sondern die Überlebensfähigkeit“. [18] [11] [1]
5	Transparenz: Fließintelligenz statt Machtverstopfung	teilweise	C	Die Geschäftsführer sprechen alle 14 Tage in einem internen Videokanal zur Belegschaft, und Mitarbeitende werden „regelmäßig über Entwicklungen, Kennzahlen und aktuelle Themen informiert“. Dass alle Zahlen offen sind, steht nur in einer Buchrezension von 2014. [11] [18] [13] Offene Frage: Kann jede und jeder bei allsafe die aktuellen Monatszahlen (Umsatz, Ergebnis, Auftragseingang) jederzeit selbst einsehen, oder werden nur ausgewählte Kennzahlen berichtet?
6	Marktorientierung: Relative Ziele statt Chefvorgabe	unbekannt	C	Belegt ist nur, dass es kein Wachstumsziel gibt. Ob mit Budgets, festen Zielen oder relativ gesteuert wird, ist nicht beschrieben. [1] Offene Frage: Gibt es Jahresbudgets oder feste Umsatz- und Kostenziele je Prozess oder Team, oder wird nur gegen Vorjahr, Markt und Bedarf gesteuert?
7	Bedingtes Einkommen: Teilhabe statt Anreizung	erfüllt	C	„Wir praktizieren Teilhabe am gemeinsam erarbeiteten Gewinn anstatt individueller Boni.“ Bis zu 25 Prozent des Vorsteuergewinns gehen als Sonderzahlung an alle, 2022 rund 3,5 Mio. Euro. [16] [1]
8	Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planwirtschaft	teilweise	C	In der Auftragsflaute 2021 nutzte allsafe die Zeit für Schulungen und Rotation, rund 20 Prozent der Fertigung wurden zu Linienspringern. Die Konditionen mit Logistikern werden alle paar Monate angepasst. Ob daneben ein Jahresplan abgearbeitet wird, ist nicht belegt. [18] [2] Offene Frage: Gibt es einen Jahresplan für Absatz, Personal und Investitionen, gegen den im Jahr berichtet wird?
9	Rhythmus: Taktgefühl statt Fiskaljahrsorientierung	teilweise	C	Es gibt kurze Takte: monatliche Scorecard, Videodialog alle 14 Tage, Vergütungsstrukturen mindestens halbjährlich geprüft. Ob die Steuerung am Geschäftsjahr hängt, ist nicht beschrieben. [18] [11] Offene Frage: Wird das Unternehmen in rollierenden Monats- oder Quartalsrunden gesteuert, oder zählt am Ende das Geschäftsjahr gegen einen Plan?
10	Könnerentscheidung: Konsequenz statt Bürokratie	teilweise	C	allsafe schreibt: „decisions are made where the expertise is“, und das Team entscheidet selbst, was notwendig und was Verschwendung ist. Für die 2021 noch hierarchische Fertigung ist das nicht belegt. [17] [1] [11] Offene Frage: Wer entscheidet in der Fertigung heute über Reihenfolge, Schichten und Anlagenstopp: das Team selbst oder ein Meister oder Linienverantwortlicher?
11	Ressourcendisziplin: Zweckdienlichkeit statt Statusgedöns	teilweise	C	Statussymbole sind selten: Lohmann sitzt im selben Raum wie sein Team, fährt Rad statt Dienstwagen, und im Organigramm stehen die Geschäftsführer ganz hinten. Wie Mittel vergeben werden, ist nicht beschrieben. [10] [11] [3] Offene Frage: Wie kommt ein Team an Geld für eine Anschaffung: Antrag gegen ein Budget oder Entscheidung nach Bedarf im Team?
12	Flowkoordination: Wertschöpfungsdynamik statt Zuweisungsstatik	unbekannt	C	Der Prozess „wird vom Durchfluss bestimmt“, in der Fertigung vom Materialfluss. Ob sich Teams direkt über Leistung und Gegenleistung abstimmen oder zentral eingeplant werden, ist nicht beschrieben. [2] Offene Frage: Stimmen sich Vertrieb, Entwicklung und Produktion direkt untereinander ab, etwa mit Zusagen oder interner Verrechnung, oder verteilt eine zentrale Planung die Aufträge?

Beyond Budgeting5 / 12

Warum nicht komplett: Es kippt am Steuerungsteil: Zu Zielen (8), Prognose (9), Mittelvergabe (10) und Leistungsbewertung (11) gibt es keine Angaben.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Zweck: begeistern für ein großes Anliegen, nicht für kurzfristige Finanzziele	erfüllt	C	„Unsere Strategie ist, wir wollen dauerhaft überleben“, dazu Kreislaufwirtschaft als Leitidee „blueserve“ und Win-Win mit Kunden und Lieferanten. [1] [18]
2	Werte: über gemeinsame Werte und Urteilsvermögen führen, nicht über detaillierte Regeln	erfüllt	C	Lohmann schaffte Arbeitszeitkonten, Anwesenheitspflicht und Gesprächsleitfäden ab, heute gilt Vertrauensarbeitszeit. Nach Schäden aus mehr Freiheit werden „nicht mehr Kontrollen“ eingeführt. [15] [17] [2]
3	Transparenz: Informationen offen machen, zur Selbststeuerung	teilweise	C	Mitarbeitende werden regelmäßig über Kennzahlen informiert, die Geschäftsführer berichten alle 14 Tage per Video. Ob jedes Team an alle Zahlen für seine Entscheidungen kommt, ist nicht belegt. [18] [11] Offene Frage: Kann jede und jeder bei allsafe die aktuellen Monatszahlen (Umsatz, Ergebnis, Auftragseingang) jederzeit selbst einsehen, oder werden nur ausgewählte Kennzahlen berichtet?
4	Organisation: um verantwortliche Teams organisieren, nicht über Hierarchie und Bürokratie	teilweise	C	Prozessteams schaffen „möglichst direkt Kundennutzen“. Es gibt aber weiter Hierarchie, und eine Ergebnisverantwortung je Team ist nicht belegt. [1] [2] Offene Frage: Hat irgendein Team bei allsafe eine eigene Ergebnisrechnung, an der es gemessen wird?
5	Autonomie: Menschen Freiheit zum Handeln geben, nicht alle bestrafen, wenn einer sie missbraucht	erfüllt	C	Wer die Freiheit bewusst gegen das Unternehmen nutzt, muss schnell gehen. Für alle anderen gilt: aus Schaden lernen, „aber deshalb nicht mehr Kontrollen einzuführen“. [2]
6	Kunden: die Arbeit aller mit dem Kundenbedarf verbinden	erfüllt	C	Der Kunde steht im „Brummkreisel“ oben, Akquiseteams sind mit Controller und Qualität direkt beim Kunden, und allsafe garantiert Lieferung 24 Stunden nach Bestellung. [4] [1] [2]
7	Rhythmus: Steuerung nach dem Takt des Geschäfts, nicht nur nach dem Kalenderjahr	teilweise	C	Die Scorecard wird monatlich ausgewertet. Ob Planung und Steuerung rollierend oder jährlich laufen, ist nicht beschrieben. [18] Offene Frage: Gibt es noch eine jährliche Planungsrunde, oder wird rollierend nachgesteuert?
8	Ziele: richtungsweisend, ehrgeizig und relativ, nicht fest und heruntergebrochen	unbekannt	C	Es gibt kein Wachstumsziel, im Klimabereich feste Reduktionsziele bis 2030. Wie Finanzziele entstehen und ob sie auf Teams heruntergebrochen werden, ist nicht beschrieben. [1] [18] Offene Frage: Gibt es Jahresbudgets oder feste Umsatz- und Kostenziele je Prozess oder Team, oder wird nur gegen Vorjahr, Markt und Bedarf gesteuert?
9	Planung und Prognose: schlank und unverzerrt, nicht starr und politisch	unbekannt	C	Zu Prognosen und ihrer Trennung von Zielen gibt es keine Angaben. Offene Frage: Gibt es eine Absatz- oder Ergebnisprognose, und ist sie getrennt von Zielen, an denen jemand gemessen wird?
10	Ressourcen: Mittel nach Bedarf bereitstellen, nicht über jährliche Budgets	unbekannt	C	Zur Mittelvergabe gibt es keine Angaben. Offene Frage: Werden Investitionen und Ausgaben über ein Jahresbudget freigegeben oder im Einzelfall nach Bedarf entschieden, und von wem?
11	Leistungsbewertung: ganzheitlich und mit Rückmeldung von Kollegen	unbekannt	C	Belegt sind jährliche, dokumentierte Mitarbeitergespräche mit Leistungsbeurteilung. Ob Kolleginnen und Kollegen dabei Rückmeldung geben, ist nicht beschrieben. [18] Offene Frage: Wer beurteilt Leistung im Jahresgespräch: nur die Führungskraft oder auch Kolleginnen und Kollegen?
12	Belohnung: für gemeinsamen Erfolg gegenüber dem Wettbewerb, nicht gegen feste Leistungsverträge	erfüllt	C	Teilhabe am gemeinsam erarbeiteten Gewinn statt individueller Boni, bis zu 25 Prozent des Vorsteuergewinns für alle. [16] [1]

RenDanHeYi0 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt an den drei Rechten (3), weil die Vergütung zentral nach Gehaltsbändern festgelegt wird, und an fehlenden Einheiten mit eigener Ergebnisrechnung (2).

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Null Distanz zum Nutzer	teilweise	C	Akquiseteams arbeiten direkt beim Kunden. Für Entwicklung und Fertigung ist kein direkter Kundenkontakt belegt. [1] Offene Frage: Haben Fertigungsteams direkten Kontakt zu Kunden, etwa bei Reklamationen oder Sonderwünschen?
2	Mikro-Unternehmen mit eigener Ergebnisrechnung	unbekannt	C	Eine Ergebnisrechnung je Team oder Einheit ist nicht belegt. Offene Frage: Gibt es irgendeine Einheit mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung?
3	Drei Rechte bei der Einheit: Entscheidung, Personal, Vergütung	widerspricht	C	Die Vergütung folgt unternehmensweiten Gehaltsbändern und Kriterien, die mindestens halbjährlich zentral geprüft werden. Bei Einstellungen dürfen Beschäftigte mitreden (öffentliche Vorstellungsrunden), über Bezahlung entscheidet die Einheit nicht. [18] [14]
4	Der Nutzer zahlt das Gehalt	teilweise	C	Das Einkommen hängt über die Gewinnbeteiligung am Erfolg der ganzen Firma, nicht am Wert, den eine einzelne Einheit schafft. [1] [16] Offene Frage: Hängt irgendein Teil der Bezahlung am Ergebnis des eigenen Teams oder Prozesses?
5	Plattform statt Zentrale	teilweise	C	Die Geschäftsführer verstehen sich als tragende Basis und stehen im Organigramm ganz hinten. Gesamtverantwortung und Steuerung liegen aber bei der Geschäftsführung. [3] [4] [18] Offene Frage: Welche Entscheidungen behält die Geschäftsführungs-Crew sich vor, und welche liegen bei den Teams?
6	Ökosystem statt Imperium	teilweise	C	Nach außen arbeitet allsafe über langfristige Partnerschaften mit Lieferanten und Logistikern, deren Konditionen alle paar Monate angepasst werden. Verträge zwischen internen Einheiten sind nicht belegt. [2] [18] Offene Frage: Gibt es interne Vereinbarungen zwischen Teams über Leistung und Preis, oder läuft die Zusammenarbeit ohne solche Absprachen?

Teal (Laloux)1 / 4

Warum nicht komplett: Es kippt an der Haltung des Eigentümers (4), weil die Mehrheit ein renditeorientierter Konzern hält, und an Selbstführung nur in Teilen (1).

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Selbstführung	teilweise	C	Im Vertrieb gibt es Koordinatoren statt Vorgesetzter, das Team entscheidet selbst. Die Fertigung war 2021 „recht klassisch hierarchisch“, ein Beratungsprozess ist nicht belegt. [1] [11] Offene Frage: Wer entscheidet in der Fertigung heute über Reihenfolge, Schichten und Anlagenstopp: das Team selbst oder ein Meister oder Linienverantwortlicher?
2	Ganzheit	teilweise	C	Familienfreundlichkeit heißt nach allsafe „wirklich Raum für die Familie“, dazu Vertrauensarbeitszeit, der KuKlKorner und „Brown Bag Lunches“ zu Resilienz. Räume für Reflexion und Konfliktklärung sind nicht beschrieben. [2] [17] [18] Offene Frage: Gibt es feste Formate, in denen Konflikte im Team geklärt werden, und wer begleitet sie?
3	Evolutionärer Sinn	erfüllt	C	Die Strategie ist „dauerhaft überleben“, dazu gehöre auch, sich zu wandeln und „vielleicht auch einmal schrumpfen“. Die Richtung setzt der Zweck Kreislaufwirtschaft, nicht der Wettbewerb. [1] [18]
4	Haltung von Gründer oder Eigentümer	teilweise	A	Lohmann trägt die Haltung als geschäftsführender Kommanditist mit rund einem Viertel der Einlagen. Rund drei Viertel hält der Konzern Axel Johnson International, dessen Ziel es laut Lohmann ist, „mit Geld noch mehr Geld zu verdienen“. [9] [1] Offene Frage: Wie steht Axel Johnson International zum Modell: aktiv unterstützt, geduldet oder schon einmal in Frage gestellt?

Soziokratie 3.03 / 7

Warum nicht komplett: Es kippt an Konsent (2), zu dem nichts bekannt ist, und an Gleichwertigkeit (5), weil Strategie und Steuerung bei der Geschäftsführungs-Crew liegen.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Wirksamkeit	erfüllt	C	Das Team entscheidet selbst, was notwendig und was Verschwendung ist, Protokolle dafür braucht es nicht. Völlige Transparenz mit Kunden und Lieferanten erspart aufwändige Angebotskalkulation. [1] [2]
2	Konsent	unbekannt	C	Zur Art, wie Entscheidungen fallen, gibt es keine Angaben. Offene Frage: Wie fallen Entscheidungen in Teams und in der Geschäftsführungs-Crew: entscheidet eine Person, wird abgestimmt, oder gilt, was keinen begründeten Einwand hat?
3	Empirie	teilweise	C	Nach Lohmann war der Weg in die Kreislaufwirtschaft von Experimenten geprägt, ein Leitprinzip heißt „Neues ausprobieren“. Dass Annahmen im Alltag systematisch durch Versuche geprüft werden, ist nicht belegt. [20] [16] Offene Frage: Gibt es ein Beispiel, bei dem ein Team eine neue Arbeitsweise als befristeten Versuch gestartet und danach ausgewertet hat?
4	Kontinuierliche Verbesserung	erfüllt	C	Die Scorecard wird monatlich ausgewertet und mündet in Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen. 2021 wurden Rotation und Linienspringer eingeführt. [18]
5	Gleichwertigkeit	teilweise	C	Bei Vorstellungsgesprächen darf jede und jeder teilnehmen und fragen. Strategie und Steuerung liegen bei der Geschäftsführungs-Crew. [14] [18] Offene Frage: Wer gehört zur Geschäftsführungs-Crew, wie kommt man hinein, und können andere Beschäftigte deren Entscheidungen beeinflussen?
6	Transparenz	teilweise	C	Es gibt regelmäßige Information über Kennzahlen, und Vergütungskriterien und Gehaltsstrukturen werden „transparent kommuniziert“. Offene Einzelgehälter oder offene Gesamtzahlen sind nicht belegt. [18] Offene Frage: Kann jede und jeder bei allsafe die aktuellen Monatszahlen (Umsatz, Ergebnis, Auftragseingang) jederzeit selbst einsehen, oder werden nur ausgewählte Kennzahlen berichtet?
7	Verantwortlichkeit	erfüllt	C	„Menschen sind frei und verantwortlich.“ Zusagen wie Lieferung 24 Stunden nach Bestellung werden mit „allen Hebeln“ eingelöst. [2]

Humanocracy2 / 7

Warum nicht komplett: Es kippt am Markt (2), zu dem nichts bekannt ist, dazu sind Offenheit (5) und Experiment (6) nur in Ansätzen belegt.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Eigentum	erfüllt	C	Alle sind am Gewinn beteiligt, seit 2004 können Beschäftigte Genussscheine zeichnen, die nach Lohmann 30 bis 35 Prozent im Jahr ausschütteten. [1] [16]
2	Markt	unbekannt	C	Zu internen Märkten oder Verrechnung zwischen Einheiten gibt es keine Angaben. Offene Frage: Gibt es zwischen den Prozessen interne Preise oder Verrechnung, oder wird ohne internen Markt koordiniert?
3	Meritokratie	teilweise	C	Entscheidungen fallen „where the expertise is“, jede und jeder bestimmt selbst, ob Generalist oder Spezialist. In der Fertigung gab es 2021 noch klassische Hierarchie. [17] [2] [11] Offene Frage: Wer entscheidet in der Fertigung heute über Reihenfolge, Schichten und Anlagenstopp: das Team selbst oder ein Meister oder Linienverantwortlicher?
4	Gemeinschaft	teilweise	C	Es gibt eine Akademie „von Kollegen für Kollegen“ mit 19 internen Referenten, den KuKlKorner und fünf TOP-JOB-Auszeichnungen. Die Fluktuation lag 2025 bei 11,9 Prozent. [18] [17] Offene Frage: Wie hoch ist die Fluktuation in der Fertigung im Vergleich zu Vertrieb und Entwicklung, und warum gehen Leute?
5	Offenheit	teilweise	C	Die Leitprinzipien fordern „Fragen stellen“. Die Strategiearbeit leistet Lohmann nach eigener Aussage zur Hälfte seiner Zeit außerhalb des Betriebs, eine Beteiligung der Belegschaft daran ist nicht belegt. [16] [11] Offene Frage: Können Beschäftigte die Strategie mitgestalten, etwa in Strategierunden, oder entsteht sie in der Geschäftsführungs-Crew?
6	Experiment	teilweise	C	Das Kreislaufgeschäft entstand nach Lohmann über Experimente, die Rotation 2021 war ein Versuch in der Fertigung. Viele kleine Versuche als Regel sind nicht belegt. [20] [18] Offene Frage: Wie viele kleine Versuche laufen gerade, und wer darf einen starten?
7	Paradox	erfüllt	C	allsafe führt bewusst unterschiedlich: Fertigung hierarchisch, Entwicklung in Crews, Markt als offenes Netzwerk. Kundenorientierung und Ertrag sollen „in Balance bleiben“. [11] [2]

Corporate Rebels3 / 8

Warum nicht komplett: Es kippt an Netzwerk (2) und verteilter Autorität (6), weil die Fertigung hierarchisch geführt wird, und an nicht offenen Einzelgehältern (7).

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Von Profit zu Zweck und Werten	erfüllt	C	„Unsere Strategie ist, wir wollen dauerhaft überleben.“ Wachstum ist ausdrücklich kein Ziel, Gewinnmaximierung auch nicht. [1] [11]
2	Von Pyramide zu Netzwerk	teilweise	C	Der Vertrieb arbeitet als „komplett offene Netzwerkstruktur, ohne Hierarchie“, die Entwicklung in Crews. Die Fertigung war 2021 „noch recht klassisch hierarchisch“, und Lohmann sagt 2023: „Wir haben Hierarchien.“ [11] [2] Offene Frage: Wer entscheidet in der Fertigung heute über Reihenfolge, Schichten und Anlagenstopp: das Team selbst oder ein Meister oder Linienverantwortlicher?
3	Von Anweisen zu Unterstützen	erfüllt	C	Der Chef bildet die tragende Basis des „Brummkreisels“, im Organigramm stehen die Geschäftsführer ganz hinten, der Koordinator gibt keine Anweisungen. [4] [3] [1]
4	Von Planen und Vorhersagen zu Experimentieren und Anpassen	teilweise	C	Experimente sind für die Kreislaufwirtschaft belegt, Anpassung in der Flaute 2021 auch. Wie viel Planung daneben läuft, ist nicht beschrieben. [20] [18] Offene Frage: Gibt es einen Jahresplan für Absatz, Personal und Investitionen, gegen den im Jahr berichtet wird?
5	Von Regeln und Kontrolle zu Freiheit und Vertrauen	erfüllt	B	Eine Fallstudie mit teilnehmender Beobachtung beschreibt eine Führungsphilosophie der „responsible freedom“. Dazu kommen Vertrauensarbeitszeit und der Grundsatz, nach Schäden keine neuen Kontrollen einzuführen. [19] [17] [2]
6	Von zentraler zu verteilter Autorität	teilweise	C	„Decisions are made where the expertise is“, das Team entscheidet über Notwendiges und Verschwendung. Für die hierarchisch geführte Fertigung ist das nicht belegt. [17] [1] [11] Offene Frage: Wer entscheidet in der Fertigung heute über Reihenfolge, Schichten und Anlagenstopp: das Team selbst oder ein Meister oder Linienverantwortlicher?
7	Von Geheimhaltung zu radikaler Transparenz	teilweise	C	Kriterien und Gehaltsstrukturen werden transparent kommuniziert, Kennzahlen regelmäßig berichtet. Offene Einzelgehälter und offene Gesamtzahlen sind nicht belegt. [18] Offene Frage: Sind die Gehälter einzelner Personen intern einsehbar, oder nur die Gehaltsbänder und Kriterien?
8	Von Stellenbeschreibungen zu Talenten und Meisterschaft	teilweise	C	Jede und jeder wählt, ob Generalist oder Spezialist, Rotation und Teamwechsel sind möglich. Stellen werden aber klassisch ausgeschrieben, etwa „Elektriker für Betriebstechnik“. [2] [18] Offene Frage: Gibt es feste Stellenbeschreibungen im Alltag, oder sind die Stellentitel nur für Bewerbung und Außenauftritt?

Wohland3 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt an Überraschung (5), zu der nichts bekannt ist, und an Können statt Methode (4) neben stark zertifizierten Abläufen.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Passung rot/blau	erfüllt	D	Lohmann führt „variabel“: die Fertigung hierarchisch, die Entwicklung in Crews, den Markt „ohne Hierarchie“. Das stammt von 2021 und ist nicht neuer bestätigt. [11]
2	Peripherie entscheidet den Alltag, das Zentrum Innovation und Strategie	erfüllt	C	Teams am Kunden entscheiden den Alltag. Lohmann arbeitet die Hälfte seiner Zeit „am Unternehmen“ und denkt fünf bis zehn Jahre voraus, Laufer lebt „im Hier und Jetzt“. [1] [11] [2]
3	Druck von außen statt Druck von oben	teilweise	C	Der Kunde steht oben, das 24-Stunden-Versprechen setzt den Maßstab, ein Wachstumsziel gibt es nicht. Ob es daneben Zielvorgaben von oben gibt, ist nicht belegt. [4] [2] [1] Offene Frage: Gibt es Jahresbudgets oder feste Umsatz- und Kostenziele je Prozess oder Team, oder wird nur gegen Vorjahr, Markt und Bedarf gesteuert?
4	Können statt Methode	teilweise	C	Gesprächsleitfäden und Qualitätssicherungsregeln wurden abgeschafft. Gleichzeitig arbeitet allsafe mit ISO 9001, IATF 16949 und Luftfahrtzulassungen, die Verfahren vorschreiben. [15] [18] Offene Frage: Wo schreibt allsafe Verfahren vor, über die Pflichten aus Auto- und Luftfahrtzulassung hinaus?
5	Überraschung bearbeiten statt verhindern	unbekannt	C	Wer bei unvorhersehbaren Ereignissen entscheidet, ist nicht beschrieben. Offene Frage: Wer entscheidet bei einem plötzlichen Großauftrag oder einem Lieferausfall, und ist das irgendwo festgelegt?
6	Kultur folgt der Struktur	erfüllt	C	Der Umbau ab 2008 setzte an der Struktur an: Abteilungen weg, Prozesse nach dem Durchfluss. Lohmann: „Wir haben alle Abteilungen abgeschafft.“ [11] [2]

Weichselbaum1 / 5

Warum nicht komplett: Es kippt an Nahtstellenverträgen (2) und Fakturierung je Team (3), zu denen nichts bekannt ist, und am Takt, der nur für die Fertigung belegt ist (1).

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Takt: Lieferzeit fest, Kapazität schwingt	teilweise	C	Die Fertigung produziert nach Kundenauftrag in 1-Stück-Fließfertigung und garantiert Lieferung in 24 Stunden, Linienspringer machen die Kapazität beweglich. Für Entwicklung und Verwaltung ist kein Takt belegt. [2] [18] Offene Frage: Gilt ein fester Takt auch für Entwicklung und Verwaltung, oder nur für die Fertigung?
2	Nahtstellen als Verträge	unbekannt	C	Zu Übergaben zwischen Teams gibt es keine Angaben. Offene Frage: Wie sind Übergaben geregelt, etwa von Vertrieb an Fertigung: mit fester Zusage und Abnahme oder informell?
3	Jedes Team fakturiert	unbekannt	C	Interne Rechnungen oder Ergebnisrechnungen je Team sind nicht belegt. Offene Frage: Stellen Teams einander Leistungen in Rechnung?
4	Wollen, Werden, Sein	unbekannt	C	Belegt sind nur Stationen: Übernahme 1999, Genussscheine 2004, Abteilungen weg ab 2008. Wie der Umbau geplant, aufgebaut und in den Betrieb übergeben wurde, ist nicht beschrieben. [2] [11] Offene Frage: Lief der Umbau ab 2008 als begrenztes Vorhaben mit klarem Ende, oder wird bis heute laufend umgebaut?
5	Unternehmerisches Wollen	erfüllt	C	Lohmann stieg 1999 mit Familienersparnissen als geschäftsführender Gesellschafter ein und trägt den Wandel seitdem selbst. [10] [2]

Ohno (Toyota-Produktionssystem)3 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt an Jidoka (2), zu dem nichts bekannt ist, und an Verschwendung (3) und Kaizen (5), die nicht als System belegt sind.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Just-in-Time: nur das, was gebraucht wird, wann es gebraucht wird	erfüllt	C	„Wir produzieren nach Kundenauftrag in 1-Stück-Fließfertigung und garantieren die Lieferfähigkeit innerhalb 24 Stunden.“ [2]
2	Jidoka: bei einem Fehler sofort anhalten	unbekannt	C	Ob jede Person die Linie bei einem Fehler anhalten darf, ist nicht beschrieben. Offene Frage: Darf jede Person in der Fertigung die Linie bei einem Fehler selbst anhalten, und passiert das?
3	Verschwendung beseitigen	teilweise	C	Das Team entscheidet selbst, was Verschwendung ist, und allsafe hält Produkte über Reparatur im Kreislauf. Ein systematisches Vorgehen gegen Verschwendung in den Abläufen ist nicht belegt. [1] [18] Offene Frage: Gibt es in der Fertigung ein festes Vorgehen, um Verschwendung zu finden, etwa Wertstromanalysen oder tägliche Runden an der Linie?
4	Genchi Genbutsu: hingehen und selbst ansehen	erfüllt	C	Lohmann geht täglich mindestens einmal durch das ganze Unternehmen und sitzt im selben Raum wie sein Team. Akquiseteams sind beim Kunden vor Ort. [20] [10] [1]
5	Kaizen: ständige Verbesserung durch die Ausführenden	teilweise	C	„Es besser machen“ ist Leitprinzip, Beschäftigte wählten 2021 selbst, ob sie Linienspringer werden. Wie Verbesserungen aus der Fertigung entstehen, ist nicht beschrieben. [16] [18] Offene Frage: Wie kommen Verbesserungen in der Fertigung zustande: aus dem Team selbst oder über Vorgaben von Qualität und Planung?
6	Respekt vor den Menschen	erfüllt	C	Aus Schaden wird gelernt, ohne mehr Kontrollen einzuführen. Die „Kultur der Stärken“ lässt jede und jeden wählen, wie breit sie oder er arbeitet. [2]

Eigentum1 / 6

Warum nicht komplett: Es kippt an Stimmrechten (1), Vermögensbindung (2), Kontrolle (4) und Unabhängigkeit (5), weil rund drei Viertel einem Konzern gehören.

#	Prinzip	Urteil	Beleg	Begründung und Quelle
1	Selbstbestimmung: Stimmrechte bei den Tätigen	widerspricht	A	Nach Handelsregister hält die Konzerngesellschaft (früher Certex Lifting & Service, heute Axel Johnson International Holding) 10,55 Mio. Euro Einlage, Lohmann 3,55 Mio. Euro, also rund drei Viertel zu einem Viertel. [9] [7] [8]
2	Vermögensbindung: Gewinn dient dem Zweck	widerspricht	B	Die Firma wurde 2004 vom damaligen Mehrheitsgesellschafter an einen schwedischen Wettbewerber verkauft und gehört heute zu einer Unternehmensgruppe, deren Ziel laut Lohmann Rendite ist. [10] [1] [8]
3	Beteiligung aller am Ergebnis	erfüllt	C	Alle Beschäftigten sind am Gewinn beteiligt, bis zu 25 Prozent des Vorsteuergewinns, dazu Genussscheine seit 2004. [1] [16] [18]
4	Demokratische Kontrolle: ein Mensch, eine Stimme	widerspricht	A	Die Anteile liegen nach Kapitaleinlage bei zwei Kommanditisten, die Beschäftigten haben über Genussscheine kein Stimmrecht. [9] [1]
5	Unabhängigkeit	widerspricht	A	Lohmann spricht von „Unabhängigkeit vom Kapitalmarkt“. Die Mehrheit liegt aber bei einem Konzern, ohne den grundlegende Entscheidungen nicht fallen können. [9] [2] [1]
6	Wirkung nach innen	teilweise	C	Gewinnbeteiligung und Genussscheine wirken in den Alltag. Das Modell stammt aber vom Minderheitsgesellschafter Lohmann, nicht aus der Eigentümerstruktur. [1] [2] [9] Offene Frage: Ist Lohmann nach der Registeränderung vom 01.07.2025 noch Kommanditist, und hat sein Anteil vertragliche Sonderrechte, die das Modell schützen?

Offene Fragen

Was wir noch nicht wissen, zählt als nicht erfüllt. Diese Fragen würden die Bewertung am meisten verändern, die wichtigste zuerst. Stand: 23 von 75 Prinzipien erfüllt, über der Schwelle für die Website.

f1Wer entscheidet in der Fertigung heute über Reihenfolge, Schichten, Anlagenstopp und Eilaufträge oder Lieferausfälle: das Produktionsteam selbst oder ein Meister oder Linienverantwortlicher?Offen

Die Fertigung ist der größte Teil der Belegschaft und war 2021 noch hierarchisch, deshalb entscheidet diese Antwort, ob Selbstorganisation bei allsafe für den ganzen Betrieb gilt oder nur für Vertrieb und Entwicklung.

klärt 8 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 1, BetaCodex 10, Teal (Laloux) 1, Humanocracy 3, Corporate Rebels 2, Corporate Rebels 6, Wohland 5, Ohno (Toyota-Produktionssystem) 2 · Wer weiß es: Beschäftigte in der Fertigung in Engen oder Fürstenwalde · Wo suchen: Stellenanzeigen für die Fertigung (Meister, Schichtleitung), Betriebsbesuche und Vorträge von Detlef Lohmann, Arbeitgeberbewertungen
f5Hat irgendein Team bei allsafe eine eigene Ergebnisrechnung, stellen Teams einander Leistungen in Rechnung, und hängt ein Teil der Bezahlung am Ergebnis des eigenen Teams?Offen

Eine Ergebnisrechnung je Team macht aus Prozessteams unternehmerische Einheiten im Sinne von RenDanHeYi, Humanocracy und Weichselbaum.

klärt 6 Prinzipien

Betrifft: Beyond Budgeting 4, RenDanHeYi 2, RenDanHeYi 4, RenDanHeYi 6, Humanocracy 2, Weichselbaum 3 · Wer weiß es: Controlling oder Geschäftsführungs-Crew · Wo suchen: Interviews von Detlef Lohmann, Jahresabschluss
f2Arbeitet allsafe mit Jahresbudgets, also festen Umsatz- und Kostenzielen je Prozess oder Team, über die auch Ausgaben und Anschaffungen freigegeben werden?Offen

Ohne Budgets und feste Ziele erfüllt allsafe den Kern von BetaCodex und Beyond Budgeting, mit ihnen bleibt die Steuerung klassisch.

klärt 5 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 6, BetaCodex 11, Beyond Budgeting 8, Beyond Budgeting 10, Wohland 3 · Wer weiß es: Geschäftsführungs-Crew oder Controlling · Wo suchen: Interviews und Vorträge von Detlef Lohmann, sein Buch „…und mittags geh ich heim“, Jahresabschluss im Unternehmensregister
f3Gibt es eine jährliche Planungsrunde mit Jahresplan für Absatz, Personal und Investitionen, gegen den berichtet wird, und ist eine Absatzprognose davon getrennt?Offen

Die Antwort zeigt, ob allsafe im Takt des Geschäfts steuert oder am Geschäftsjahr hängt.

klärt 5 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 8, BetaCodex 9, Beyond Budgeting 7, Beyond Budgeting 9, Corporate Rebels 4 · Wer weiß es: Geschäftsführungs-Crew oder Controlling · Wo suchen: Interviews von Detlef Lohmann, Nachhaltigkeitsbericht
f4Kann jede und jeder bei allsafe die aktuellen Monatszahlen wie Umsatz, Ergebnis und Auftragseingang sowie die Gehälter einzelner Personen jederzeit selbst einsehen?Offen

Offene Zahlen sind für mehrere Schulen die Voraussetzung dafür, dass Teams sich selbst steuern können.

klärt 4 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 5, Beyond Budgeting 3, Soziokratie 3.0 6, Corporate Rebels 7 · Wer weiß es: Beschäftigte aller Bereiche · Wo suchen: Nachhaltigkeitsbericht, Arbeitgeberbewertungen, Interviews von Detlef Lohmann
f6Verantwortet ein Team für einen Kunden oder eine Produktgruppe die ganze Kette von Anfrage bis Lieferung, und wie stimmen sich Vertrieb, Entwicklung und Produktion bei Übergaben ab: mit fester Zusage und Abnahme oder über eine zentrale Planung?Offen

Die Antwort klärt, ob die drei Kernprozesse Zellen mit vertragsartigen Nahtstellen sind oder getrennte, zentral gesteuerte Stufen.

klärt 3 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 2, BetaCodex 12, Weichselbaum 2 · Wer weiß es: Beschäftigte in Vertrieb und Produktion · Wo suchen: Vorträge von Detlef Lohmann, Fachartikel zur Prozessorganisation
f8Welche Entscheidungen, etwa zur Strategie, behält sich die Geschäftsführungs-Crew vor, wer gehört ihr an, und wie können andere Beschäftigte daran mitwirken?Offen

Daran hängt, ob die Spitze als tragende Plattform arbeitet oder als Zentrale mit Entscheidungsvorbehalt.

klärt 3 Prinzipien

Betrifft: RenDanHeYi 5, Soziokratie 3.0 5, Humanocracy 5 · Wer weiß es: Mitglieder der Geschäftsführungs-Crew oder langjährige Beschäftigte · Wo suchen: Interviews von Detlef Lohmann, Website mit Organigramm
f7Wer entscheidet über Einstellung, Urlaub, Gehalt und Leistungsbeurteilung: Koordinatoren oder Führungskräfte allein, oder auch Kolleginnen und Kollegen?Offen

Die Antwort zeigt, ob Koordinatoren und Führungskräfte weiter wie Vorgesetzte handeln.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: BetaCodex 3, Beyond Budgeting 11 · Wer weiß es: Beschäftigte oder Personalbereich · Wo suchen: Stellenanzeigen, Arbeitgeberbewertungen, Nachhaltigkeitsbericht
f9Wie werden Entscheidungen in Teams gefällt, und gibt es feste Formate, in denen Konflikte geklärt werden?Offen

Die Antwort klärt, ob es Konsent und Räume für Konfliktklärung gibt oder ob eine Person entscheidet.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Soziokratie 3.0 2, Teal (Laloux) 2 · Wer weiß es: Beschäftigte in Teams · Wo suchen: Arbeitgeberbewertungen, Berichte über die Akademie
f10Gibt es Beispiele für befristete Versuche mit neuen Arbeitsweisen, die danach ausgewertet wurden, und wer darf einen solchen Versuch starten?Offen

Versuche als Regel statt als Ausnahme sind das Kennzeichen von Empirie und Experiment.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Soziokratie 3.0 3, Humanocracy 6 · Wer weiß es: Beschäftigte oder Geschäftsführungs-Crew · Wo suchen: Vorträge und Interviews von Detlef Lohmann, Nachhaltigkeitsbericht
f11Wie kommen Verbesserungen in der Fertigung zustande: aus dem Team, etwa in täglichen Runden an der Linie, oder über Vorgaben von Qualität und Planung?Offen

Die Antwort klärt, ob Verschwendung und Verbesserung im Sinne von Ohno bei den Ausführenden liegen.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Ohno (Toyota-Produktionssystem) 3, Ohno (Toyota-Produktionssystem) 5 · Wer weiß es: Beschäftigte in der Fertigung · Wo suchen: Stellenanzeigen, Fachartikel zur Fertigung
f12Gibt es im Alltag feste Stellenbeschreibungen und Verfahrensvorschriften, die über die Pflichten aus ISO 9001, IATF 16949 und den Luftfahrtzulassungen hinausgehen?Offen

Die Antwort zeigt, ob Können oder festgelegte Methode den Alltag bestimmt.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Wohland 4, Corporate Rebels 8 · Wer weiß es: Beschäftigte oder Qualitätsverantwortliche · Wo suchen: Stellenanzeigen, Zertifikate auf der Website
f13Wie steht Mehrheitseigner Axel Johnson International zum Modell, ist Lohmann nach der Registeränderung vom 01.07.2025 noch Kommanditist, und hat sein Anteil Sonderrechte, die das Modell schützen?Offen

Davon hängt ab, ob das Modell die Eigentümerstruktur übersteht oder allein an einer Person hängt.

klärt 2 Prinzipien

Betrifft: Teal (Laloux) 4, Eigentum 6 · Wer weiß es: Detlef Lohmann oder Axel Johnson International · Wo suchen: Handelsregister, Geschäftsbericht von Axel Johnson International
f14Haben Fertigungsteams direkten Kontakt zu Kunden, etwa bei Reklamationen oder Sonderwünschen?Offen

Null Distanz zum Nutzer ist bisher nur für den Vertrieb belegt.

klärt 1 Prinzip

Betrifft: RenDanHeYi 1 · Wer weiß es: Beschäftigte in der Fertigung oder Kunden · Wo suchen: Kundenberichte, Fachartikel
f15Gilt ein fester Takt mit fester Lieferzeit auch für Entwicklung und Verwaltung, oder nur für die Fertigung?Offen

Die Antwort klärt, ob das Taktprinzip im ganzen Unternehmen gilt.

klärt 1 Prinzip

Betrifft: Weichselbaum 1 · Wer weiß es: Beschäftigte in Entwicklung und Verwaltung · Wo suchen: Vorträge von Detlef Lohmann
f16Wie hoch ist die Fluktuation in der Fertigung im Vergleich zu Vertrieb und Entwicklung, und warum gehen Leute?Offen

Eine hohe Fluktuation in der Fertigung würde zeigen, dass die Gemeinschaft nicht alle Bereiche trägt.

klärt 1 Prinzip

Betrifft: Humanocracy 4 · Wer weiß es: Personalbereich · Wo suchen: Nachhaltigkeitsbericht, Arbeitgeberbewertungen
f17Lief der Umbau ab 2008 als begrenztes Vorhaben mit klarem Ende, oder wird bis heute laufend umgebaut?Offen

Die Antwort klärt, ob der Wandel nach dem Muster Wollen, Werden, Sein abgeschlossen wurde.

klärt 1 Prinzip

Betrifft: Weichselbaum 4 · Wer weiß es: Detlef Lohmann oder langjährige Beschäftigte · Wo suchen: Buch und Interviews von Detlef Lohmann

Eigentum (eigene Linse)

Rund drei Viertel gehören einem Konzern

teilweise

Nach Handelsregister hält die Konzerngesellschaft von Axel Johnson International rund drei Viertel der Einlagen, Lohmann rund ein Viertel. 2004 verkaufte der damalige Mehrheitsgesellschafter an einen schwedischen Wettbewerber. Lohmann sagt selbst, das Ziel des Hauptgesellschafters sei, „mit Geld noch mehr Geld zu verdienen“. Erfüllt ist nur die Beteiligung aller am Gewinn, über Sonderzahlung und Genussscheine ohne Stimmrecht. Eine Registeränderung vom 01.07.2025 ist nicht einsehbar, North Data führt Lohmann nicht mehr als Kommanditisten. [9] [7] [10] [8] [1] [6]

Die Grenze des Falls

Fast alle Belege sind Stufe C: Sie stammen aus Lohmanns Aussagen, einem Gesprächsbericht und einer PR-Anzeige im Wochenblatt, der Firmenwebsite und dem Nachhaltigkeitsbericht 2025. Unabhängig ist nur eine Fallstudie mit teilnehmender Beobachtung von 2021, deren Volltext wir nicht lesen konnten. Buch, brand-eins-Bericht und Rezensionen sind älter als fünf Jahre. [1] [2] [18] [19] [5] [13]

Das Modell hängt an Lohmann und an der Duldung des Konzerns: Lohmann hat es als geschäftsführender Minderheitsgesellschafter eingeführt. Rund drei Viertel gehören Axel Johnson International, das nach Lohmanns Worten auf Rendite zielt. Das Modell ist rechtlich nicht abgesichert, eine Nachfolgeregelung ist nicht belegt, und ob Lohmann seit 2025 noch Kommanditist ist, ist unklar. [9] [7] [8] [1]

Beta gilt nicht überall: Nach Lohmann war die Fertigung 2021 „noch recht klassisch hierarchisch strukturiert“, nur Entwicklung und Vertrieb arbeiteten in Crews und Netzwerken. Der Nachhaltigkeitsbericht 2025 spricht weiter von Fachbereichen und Führungskräften. [11] [18]

Zahlen unscharf: Die Presse nannte 2022 und 2023 rund 200 Beschäftigte, der Nachhaltigkeitsbericht 2025 nennt 247. Der Umsatz von rund 75 Mio. Euro ist eine Selbstangabe, einen Jahresabschluss haben wir nicht geprüft. [1] [18] [3] [16]

So nennen wir ihn

allsafe nicht als tragenden Beta-Fall verwenden. Nennbar ist nur: Ein Industriebetrieb mit Luftfahrtzulassung arbeitet nach Prozessen statt Abteilungen und schüttet bis zu 25 Prozent des Vorsteuergewinns an alle aus, statt individuelle Boni zu zahlen, nach Angaben des Unternehmens. Nicht als hierarchiefrei darstellen, die Fertigung wurde 2021 noch hierarchisch geführt. Nicht als inhabergeführt darstellen, rund drei Viertel gehören einem Konzern.